نظریه های سازمان و مدیریت نوین

ارتباط نقشه استراتژی با کارت امتیازی متوازن

قبل از ورود به مبحث نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن ترجیح بر آنست تا کمی در مورد نویسندگان این تئوری صحبت نماییم. همکاری دانشمندانی همچون کاپلان و نورتون با بیش از ۳۰۰ سازمان منجر به ایجاد پایگاه داده های عظیمی از استراتژی های کسب و کار، نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن گردیده است. علاوه بر این، وضعیت دانش را در زمینه های مختلف مدیریت، شامل ارزش سهام دار، استراتژی کسب و کار و شرکت، مدیریت مشتری، توسعه محصول و نوآوری، مدیریت عملیاتی، مدیریت محیط زیستی، سرمایه گذاری اجتماعی، مدیریت منابع انسانی، مدیریت فن آوری اطلاعات، فرهنگ و رهبری مطالعه کرده اند تا توانسته اند مقاله خود را مبنی بر نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن به چاپ رسانند.

نقشه استراتژی توصیف شیوه خلق ارزش در سازمانها

آنها با اتکا به این تجارب دریافته اند چگونه کارت امتیازی متوازن که در ابتدا برای بهبود سنجش عملکرد منابع نامشهود سازمان به کار گرفته می شد، می تواند ابزار قدرتمندی برای توصیف و پیاده سازی استراتژی سازمان باشد. مدل چهار وجهی برای توصیف استراتژی های ارزش افزای سازمان، زبان مشترکی را پدید آورد که تیم های اجرایی می توانند از آن برای بحث در مورد جهت گیری و اولویت های بنگاه خود استفاده کنند.

آنها نباید معیارهای استراتژی خود را شاخص های عملکردی در چهار وجه مستقل بدانند، بلکه آنها را مجموعه ای از ارتباطات علّى اهداف، در چهار منظر و وجه کارت امتیازی متوازن تلقی نمایند. گفتگو و تعامل میان مدیران با ایجاد تصویری از این ارتباطات که آن را نقشه استراتژی می نامیم، آسان تر از هر زمانی می شود. اکنون دریافته ایم که نقشه استراتژی به عنوان ابزاری بصری از روابط على اجزای استراتژی یک سازمان، به اندازه کارت امتیازی متوازن ، به مدیران شناخت می دهد.

نقشه استراتژی بر پایه کارت امتیازی متوازن

در واقع شالوده و مبنای کارت امتیازی متوازن را نقشه استراتژی تشکیل می دهد که به گفته کاپلان و نورتون، پیاده سازی موفقیت آمیز کارت امتیازی متوازن مبتنی بر آن است یعنی ترسیم دقیق روابط علی- معلولی بین اهداف استراتژیک سازمان در چهار منظر مالی، مشتری، فرآیند داخلی و رشد و یادگیری.
نقشه استراتژی ابزاری است که میان استراتژی مورد نظر سازمان، فرآیندها و سیستم‌هایی که به پیاده‌سازی استراتژی کمک میکنند، ارتباط برقرار مینماید. این ابزار به کارکنان سازمان یک نگاه مستقیم و روشن میدهد تا بدانند چگونه فعالیت‌هایشان به اهداف جامع سازمان متصل شده و آنها را در جهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ و همسو میکند.
به اعتقاد کاپلان و نورتون که بنیانگذاران اصلی مبحث کارت امتیازی متوازن (BSC) هستند، بهترین راه ترسیم نقشه استراتژی استفاده از رویکرد بالا به پایین می‌ باشد. این رویکرد با بررسی هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسیم راههای دستیابی به مقصد مورد نظر می‌ پردازد. در این راستا مدیران ارشد سازمان باید ابتدا به بررسی بیانیه ماموریت و ارزشهای محوری بپردازند (چرا این سازمان وجود دارد و این مجموعه به چه چیزی معتقد است). سپس مدیران با در دست داشتن این اطلاعات می‌توانند اقدام به تدوین چشم‌انداز، یا همان چیزی که سازمان میخواهد در راستای فلسفه وجودی خود باشد، نمایند. این چشم‌انداز باید تصویر روشنی از هدف کلی سازمان را به تصویر کشد.

رابطه بین کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی

همانند کارت امتیازی متوازن،‌ نقشه استراتژی نیز هم برای شرکتهای انتفاعی مفید بوده و هم برای سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی کاربرد دارد و از آنجا که منظرهای چهارگانه آن، با توجه به زمینه فعالیت سازمان مورد نظر قابلیت تغییر (کاهش/افزایش) دارد، لذا میتوان برای سازمان‌های غیرانتفاعی منظر مشتری را بعنوان منظر نخستین از کارت امتیازی متوازن در نظر گرفت. از اینرو، انتظار میرود برای تدوین نقشه استراتژی یک الگوی استاندارد وجود داشته که این الگو همانند کارت امتیازی متوازن دارای چهار منظر مجزای مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد می باشد. لذا مدیران هر سازمان‌ می‌توانند پس از مرحله تدوین استراتژی، با توجه به ماهیت و زمینه سازمان‌ خود، نقشه متناسب با سازمان‌شان را ترسیم نمایند.

ترسیم شکل نمونه نقشه استراتژی

نقشه استراتژی عمومی که در شکل زیر نشان داده شده است، از مدل ساده چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده است. نقشه استراتژی لایه دیگری از جزییات را اضافه می کند که پویایی زمانی استراتژی را نشان می دهد. به علاوه، نقشه استراتژی سطحی از جزییات را که شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژیک را افزایش می دهد، به همراه دارد. همان طور که قبلا اشاره کردیم، رویکردهای مختلفی برای تدوین استراتژی به کار می رود.

فارغ از رویکرد مورد استفاده، نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ها ایجاد می کند تا اهداف و معیارها قابل طرح و مدیریت باشند. نقشه استراتژی حلقه مفقود میان فرموله کردن استراتژی و اجرای استراتژی فراهم می سازد.

عناصر مکمل در تدوین و پیاده سازی نقشه استراتژی

زمینه‌ها و مضامین استراتژیک

بعضی از نقشه‌ های استراتژیک دارای زمینه‌ها یا همان مضامین استراتژیک (Strategic Theme) هستند که نشان‌دهنده سه یا چهار زمینه متمرکز سازمان می‌باشد. زمینه‌ ها به‌صورت عمودی باهم گروه هستند و با اهداف کل نقشه استراتژی در ارتباط هستند. هر سازمان زمینه ها و مضامین استراتژی منحصر به فرد خود را دارد.

  • برتری عملیاتی
  • فرهنگ امنیت
  • پایداری
  • رهبری اثربخش

برخی سازمان‌ها نشان دادن زمینه استراتژی در نقشه استراتژی را مفید می‌دانند اما برخی دیگر فکر می‌کنند موجب پیچیدگی غیرضروری می‌شود. این به سازمان بستگی دارد که تصمیم بگیرد زمینه‌ها برای نقشه استراتژی مفید است یا خیر.

تعیین مسیرهای پیشران

اکثر نقشه‌ های استراتژیک بین اهداف با فلش متصل شده‌اند و نشان‌دهنده زنجیره علت و معلول است. با دنبال کردن فلش‌ها می‌تواند دید اهداف در چشم‌انداز پایین‌تر موجب موفقیت در سطح بالاتر خود خواهد شد.

این روابط علت و معلولی بر اساس ایده کارت امتیازی متوازن است. اگر شما کارکنان خود را آموزش دهید و یک فرهنگ اشتراک اطلاعات ایجاد کنید (رشد و یادگیری) آن‌ها موجب می‌شوند تا شرکت شما عملکرد بهتری داشته باشد. (فرایندهای داخلی کسب‌و کار). یک کسب و کار کارا، مشتری مدار نیز هست (مشتری) و مشتریان راضی بیشتر باعث میشود فروش آن شرکت افزایش یابد و سود بیشتری تحقق یابد (مالی).

نقشه استراتژی به‌خوبی نشان می‌دهد دارایی‌ها نامشهود مانند فرهنگ‌سازمانی و دانش سازمانی، چگونه به نتایج مشهود تبدیل می‌شوند.

عوامل بسیاری که موجب تغییرات در سازمان می‌شوند به‌طور مستقیم در خط آخر نقشه نمی‌آیند. می‌دانیم که کارکنان خوشحال و زیرساخت‌های بروز بسیار مهم هستند اما نشان دادن این موارد در اهداف سازمانی سخت است. نقشه استراتژی این روابط را نشان می‌دهد و موجب تفکر استراتژیک می‌شود.

پارامترها و متغیرهای استراتژیک

پارامترها و متغیرهای استراتژیک برای هر سازمان متفاوت است و راه یکسانی در به تصویر کشیدن نقشه استراتژی وجود ندارد. برای مثال؛ بسیاری از شرکت‌ها دیدگاه مالی را در صدر اهداف خود قرار می‌دهند زیرا هدف آن‌ها درآوردن پول بیشتر است. سازمان‌های عمومی و غیرانتفاعی اما انگیزه‌های متفاوتی دارند، برای آن‌ها دیدگاه مالی در انتها قرار می‌گیرد. اهداف یک سازمان غیرانتفاعی فراهم کردن بهتر خدمات است، تا جایی که می‌تواند. برای چنین سازمان‌های، کاملاً عادی است که دیدگاه‌های”مشتری” و “مالی” در سطح بالاتر باشد. سرمایه‌گذاران آن‌ها (مالی) از آن‌ها می‌خواهند به مردم خدمات بدهند (مشتری).

بدین‌صورت، برخی از اهداف ممکن است به‌طور خاص در یک دیدگاه قرار نداشته باشند و در منطقی بین دو دیدگاه حرکت کنند. ممکن است حتی اهداف استراتژیکی وجود داشته باشند که بر سایر اهداف تأثیری ندارند، بنابراین آن‌ها فاقد فلش جهت خواهد بود.

اصول مبتنی بر نقشه استراتژی

الگوی نقشه استراتژی توصیف شده در شکل فوق، چک لیستی برای اجرا و روابط درونی استراتژی به دست می دهد. اگر استراتژی به هریک از عناصر نقشه استراتژی پردازد، ناقص میشود. مثلا، بارها دیده شده است که سازمان ها درک صحیح و رابطه درستی میان معیارهای فرایند داخلی و ارزش قابل ارائه به مشتری نداشته اند، هیچ هدفی برای نوآوری نداشته اند و اهدافی مبهم در مورد مهارت و انگیزش کارکنان و نقش فن آوری اطلاعات داشته اند. این چنین نواقصی در نقشه استراتژی معمولا به خروجی های نومید کننده منجر خواهد شد. نقشه استراتژی باید تا میتواند دقیق، شفاف و جامع باشد، ازینرو توصیف و نگارش آن بر چند اصل استوار است

استراتژی، نیروهای متضاد را متوازن می کند.

سرمایه گذاری بر روی دارایی های نامشهود برای رشد بلند مدت در آمدها، معمولا با کاهش هزینه ها در عملکرد مالی کوتاه مدت متعارض است. هدف اصلی سازمان های بخش خصوصی، خلق رشد پایدار در ارزش سهام داران است این امر به تعهد بلند مدت منجر می گردد. همزمان سازمان باید نتایج را در کوتاه مدت بهبود ببخشد، نتایج کوتاه مدت با قربانی کردن سرمایه گذاری های بلندمدت در دارایی های نامشهود میسر است. لذا نقطه شروع در توصیف استراتژی، موازنه و روشن ساختن اهداف مالی کوتاه مدت برای کاهش هزینه ها و بالا بردن بهره وری به همراه اهداف بلند مدت رشد سود آور درآمد است.

استراتژی بر ارایه ارزش متمایز به مشتری استوار است.

ارضای مشتری، منبع اصلی خلق ارزش پایدار است، بطوریکه استراتژی نیازمند مشخص نمودن بخش های مختلف بازار، مشتریان هدف و ارزش مورد نیاز در این مرحله است. وضوح ارزش پیشنهادی و قابل ارائه به مشتری، بعد مهمی از استراتژی است.

خلق ارزش با اتکا به فرایندهای داخلی کسب و کار میسر می شود. 

وجوه مالی و مشتری در نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن نتایج را توصیف می کنند، چیزی را که سازمان امیدوار است به آن دست بیابد. افزایش ارزش سهام دار با رشد درآمد و بهبود بهره وری افزایش سهم شرکت از سبد مشتری، با جلب رضایت، حفظ و وفاداری و رشد مشتری محقق میشود.

وجوه فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری، استراتژی را ایجاد و شیوه پیاده سازی آن را توصیف می کشند.

فرایندهای داخلی موثر و هماهنگ، چگونگی خلق و حفظ ارزش را تعیین می کنند. شرکت باید بر فرایندهای مهم داخلی که ارزش متمایزی به مشتری ارایه می کنند و برای تقویت بهره وری و تامین اعتبار سازمان مهم تر هستند تمرکز داشته باشد. در کتاب نقشه استراتژی کاپلان و نورتون، سیستم طبقه بندی معرفی شده است، بطوریکه فرایندهای داخلی را به چهار دسته تقسیم می کند:

  • مدیریت عملیاتی: شامل فعالیتهای تولید و تحویل محصولات و خدمات به مشتری
  • مدیریت مشتری: شامل نحوه ایجاد و تقویت روابط با مشتریان
  • نوآوری: توسعه محصولات، خدمات، فرایندها و روابط جدید رکن اصلی نوآوری
  • مسئولیت های قانونی و اجتماعی: تبعیت از قوانین و انتظارات اجتماعی و ایجاد جامعه ای قوی تر

تعریف تم استراتژیک Strategic themes یا مضامین استراتژیک چیست

هر یک از این موارد شامل صدها زیر فرایند است که به طرق مختلفی ارزش آفرینی می کنند. مدیرانی که از هنر استراتژی استفاده می کنند، باید فرایندهای مهمی را که برای خلق و ارایه ارزش متمایز به مشتری اهمیت دارند، تعریف نمایند. این فرایندهای با اهمیت را مضامین استراتژیک (Strategic themes) می نامیم، مضامین استراتژیک، مجموعه ای از اهداف استراتژیک مرتبط با یکدیگر در داخل نقشه استراتژی می باشد و همچنین مضامین استراتژیک، برشی عمودی از نقشه استراتژی می باشد که استراتژی را به چند فرآیند ارزش آفرین متمایز جدا می کند.

مضامین استراتژیک

استراتژی مشتمل بر مضامین، مکمل و همزمان با آن است

هر دسته از فرایندهای داخلی در مقاطع زمانی متفاوتی منفعت دارند. بهبود فرایندهای عملیاتی معمولا از طریق صرفه جویی در هزینه و بهبود کیفیت، به نتایج کوتاه مدت منجر می شود. منافع گسترش ارتباط با مشتری معمولا در دوره ای ۹ تا ۱۲ ماهه پس از آغاز بهبود فرآیند سالانه مدیریت مشتری دیده می شود. فرایند نوآوری، عموما زمان طولانی تری را در نیل به درآمد بیشتر می طلبد و منافع حاصل از فعالیت های حقوقی و اجتماعی نیز در آینده های دورتر با جلوگیری از دعاوى قضایی و بهتر شدن برداشت های جامعه مشخص می گردد.

استراتژیها باید متوازن گردند و حداقل یک مضمون استرتژیک از هر چهار وجه داخلی برگزیده شود. با داشتن مضامین استراتژیک برای فرایندهای با اهمیت در تمام چهار وجه، سازمان با گذشت زمان منافع حاصل را خواهد دید و رشدی پایدار در ارزش سهام دار ایجاد می کنند

هماهنگی استراتژیک ارزش دارایی های نامشهود را تعیین می کند.

چهارمین وجه کارت امتیازی متوازن – وجه رشد و یادگیری دارایی های نامشهود سازمان و نقش آنها را در استراتژی توصیف می نماید. دارایی های نامشهود به سه سطح تقسیم می شوند:

  • سرمایه انسانی: مهارت ها، دانش و استعداد کارکنان
  • سرمایه اطلاعاتی: پایگاه داده ها، نظام های اطلاعاتی، شبکه ها و زیر ساخت های اطلاعاتی
  • سرمایه سازمانی: فرهنگ، رهبری، هماهنگی کارکنان، کار تیمی و مدیریت دانش

هیچ یک از این دارایی های نامشهود به تنهایی ارزشی ندارند که جداگانه و مستقل سنجیده شوند. ارزش این دارایی های نامشهود از توانایی آنها در راستای توفیق سازمان در پیاده سازی استراتژیهای سازمان نشات می گیرد. بررسی های ما نشان داده است که در دو سوم سازمانها هماهنگی موثری بین استراتژیها و برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات وجود ندارد و سرمایه گذاری مناسبی بر روی برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات در اهداف لحاظ نشده است.

آنها توانایی سازمان را برای اجرای استراتژی تسهیل نمی کنند. در ضمن، این سازمان ها بازگشت مثبتی از سرمایه گذاری های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات تولید نمی کنند.

سه رویکرد هدفمند را برای همسویی سرمایه های نامشهود با استراتژی

  • قابلیت ها و مشاغل استراتژیکی که سرمایه انسانی را با مضامین استراتژیک هماهنگ میکند
  • مجموعه طرح های استراتژیک فن آوری اطلاعات که سرمایه اطلاعاتی را با مضامین استراتژیک هماهنگ می کنند
  • برنامه تغییر سازمانی که سرمایه سازمانی را به منظور یادگیری و بهبود مستمر با مضامین استراتژیک یکپارچه و هماهنگ می کنند

وقتی این سه مورد در منظر رشد و یادگیری – سرمایه انسانی، اطلاعاتی و سازمانی – با استراتژی هماهنگ و همسو شدند، درجه بالایی از آمادگی سازمان به دست می آید. سازمان توانایی بسیج و حفظ فرایند تغییر مورد نیاز اجرای استراتژی خود را دارد. آمادگی سازمانی وقتی بالاست که قابلیت های سرمایه انسانی در مشاغل استراتژیک با مضامین استراتژیک هماهنگی نزدیکی داشته باشند و سرمایه اطلاعاتی، زیرساخت ها و ابزارهای فن آوری اطلاعات استراتژیک را ایجاد کند که در نهایت به سرمایه انسانی، در تقویت عملکرد مطلوب در مضامین استراتژیک کمک نماید و فرهنگ، رهبری، هماهنگی و کار تیمی، تغییرات سازمانی را که برای اجرای استراتژیهای سازمان لازم است را تقویت نمایند.

خلاصه ای از مباحث کتاب نقشه استراتژی

به طور خلاصه، نقشه استراتژی با استراتژی خاص سازمان انطباق می یابد و نشان میدهد چگونه دارایی های نامشهود، عملکرد فرایندهای داخلی سازمان را که بیشترین تاثیر را در ارائه ارزش به مشتریان، سهام داران و جامعه دارند را تقویت می کنند. علاقه مندان میتوانند کتاب نقشه استراتژی را بهمراه مطالعه موردی در سازمانهای موفق را در وبسایت شریف استراتژی مطالع نمایند و بسیاری از مباحث را بطور کامل دنبال کنند. همچنین با خواندن کتاب که لینک دانلود آن در انتهای این مقاله است، میتوانید با کاربرد نقشه های استراتژی برای هماهنگی دارایی های نامشهود با مضامین استراتژیک آشنا شوید.

برگرفته از کتاب نقشه استراتژی نوشته کاپلان و نورتون

برچسب ها

نوشته های مشابه

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا
بستن