برگزیده های سردبیرکسب و کارنظریه های سازمان و مدیریت نوین

بررسی چارچوب VRIO (با یک مثال واقعی)

چه چیزی سازمان شما را خاص می کند؟ رقبای شما چقدر به سبقت گرفتن از شما نزدیک شده اند ؟ شرکت های زیادی نمی توانند به سوالاتی از این قبیل پاسخ دهند و با ساده لوحی معتقدند که سخت کوشی موفقیت را تضمین می کند.

چارچوب VRIO ابزاری برای تجزیه و تحلیل استراتژیک است که برای کمک به سازمانها در کشف و محافظت از منابع و شایستگی هایی که به آنها یک مزیت رقابتی طولانی مدت می دهد ، طراحی شده است. این چارچوب باید پس از ایجاد بیانیه چشم انداز ، اما قبل از روند برنامه ریزی استراتژیک ، به کار گرفته شود. چرا؟ چونکه نقاط تمایز و مزیت هایی که شما شناسایی می کنید نحوه برخورد با بازار و اطلاع رسانی تصمیمات استراتژیک را که سرنوشت شرکت شما را شکل می دهند، تعیین می کنند.

پیش زمینه VRIO

بحث در مورد استفاده از منابع برای دستیابی به مزیت رقابتی توسط Birger Wernerfelt در سال ۱۹۸۴ آغاز شد (RBV – چارچوب مشاهده مبتنی بر منابع). بعداً ، در سال ۱۹۹۱ ، جی بارنی ، استاد مدیریت استراتژیک ، RBV را تکامل بخشید و چارچوب VRIO را همانطور که امروزه می شناسیم معرفی کرد.

انواع منابع

VRIO منابع و توانایی های سازمان را تجزیه و تحلیل می کند. در اینجا چند نقطه شروع برای تعیین منابع را عنوان میکنیم:

  • منابع مالی (بودجه شخصی ، دسترسی به منابع مالی)
  • منابع انسانی (مهارت ها ، دانش ، شبکه ارتباطی)
  • منابع مادی (ابزار ، مواد ، تجهیزات)
  • منابع غیرمادی (مارک های تجاری ، مالکیت معنوی)

تجزیه و تحلیل VRIO چیست؟

VRIO مخفف چهار چارچوب ارزش (Value)، کمیابی (Rarity)، تقلیدپذیری (Imitability) و سازمان (Organization) است و برای کشف “مزیت رقابتی پایدار” ( long-term competitive advantage) استفاده می شود. چهار مولفه تجزیه و تحلیل VRIO به طور معمول در سبک درخت تصمیم زیر بیان می شوند:

  • ارزش: آیا منبعی ارائه می دهید که برای مشتریان ارزش افزوده ایجاد کند؟ آیا می توانید از فرصت ها بهره برداری کنید یا با نقاط قوت داخلی ، رقیب را خنثی کنید؟
    • خیر: شما از نظر رقابتی در معرض خطر هستید و برای کشف ارزش نیاز به ارزیابی مجدد منابع و توانایی های خود دارید.
    • بله: اگر ارزش را مشخص کردید ، در تجزیه و تحلیل VRIO خود به “کمیابی” رجوع کنید .
  • کمیاب بودن: آیا منابع یا قابلیت های کمیاب را کنترل می کنید؟ آیا شما صاحب چیزی هستید که یافتنش سخت باشد؟
    • خیر: شما صاحب “ارزش” در کسب و کارتان هستید اما از ضعف “کمیابی” برخوردار هستید و شرکت خود را در موقعیت برابری رقابتی قرار می دهید. منابع شما ارزشمند اما متداول هستند که باعث می شود رقابت در بازار چالش برانگیزتر باشد (اما غیرممکن نیست). توصیه می شود یک مرحله به عقب برگردید و دوباره ارزیابی کنید.
    • بله: با مشخص شدن “ارزش” و “کمیابی” ، مانع بعدی شما تقلیدپذیری است.
  • تقلید پذیری: آیا نسخه برداری از منابع یا توانایی سازمان شما هزینه بر است؟ آیا یافتن یک جایگزین معادل برای رقابت با محصولاتتان دشوار است؟
    • خیر: اگر منبع شما دارای ارزش و عنصر کمیابی است ، اما مقرون به صرفه است یا کپی آسان است ، شما یک مزیت رقابتی موقتی دارید. تلاش برای اجتناب از رقبا و ایجاد تمایز در خدمات شما به تلاش قابل توجهی نیاز دارد – یک قدم به عقب برگردید و دوباره ارزیابی کنید.
    • بله: شما چیزی را ارائه می دهید که ارزشمند ، نادر و بسختی قابل تقلید باشد – اکنون تمرکز بر سازمان شما است.
  • سازمان: آیا شرکت شما دارای سیستم های مدیریتی سازمان یافته ، فرآیندها ، ساختارها و فرهنگ مناسب برای استفاده از منابع و توانایی ها است؟
    • خیر: بدون سازماندهی داخلی و پشتیبانی ، درک کامل توانایی بالقوه منابع ارزشمند ، کمیاب و منابعی که هزینه بالایی برای تقلیدش باید داد ، دشوار خواهد بود. شرکت شما از یک مزیت رقابتی بلااستفاده برخوردار خواهد بود و باید نحوه دستیابی به سازمان موردنظر را دوباره ارزیابی کند.
    • بله: سازمان شما زمانی به هدف نهایی مزیت رقابتی پایدار میرسد که هر چهار مولفه چارچوب VRIO را با موفقیت شناسایی کند.

در خصوص برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر منابع پیشنهاد میکنم الگوی RBV (دید مبتنی بر منابع) را مطالعه بفرمائید . مقاله‌ی جی بارنی در سال ۱۹۹۱، نقطه‌ی مهمی در تاریخ استراتژی محسوب می‌شود. بارنی در مقاله‌ای با عنوان منابع بنگاه‌ها و مزیت رقابتی پایدار بر این نکته تأکید کرد که استراتژیست‌ها ارزش منابع سازمانی را چندان که باید، جدی نگرفته‌اند.

حرف بارنی این بود که برای موفق شدن در رقابت و پیدا کردن مزیت رقابتی، به جای این‌که به بازار نگاه کنید، ابتدا به وضعیت خود و کسب و کارتان نگاه کنید و ببینید به چه منابعی دسترسی دارید.

این منابع در اختیار شماست که سرنوشت شما را هنگام رقابت در بازار مشخص می‌کند.

به عبارت دیگر، بارنی معتقد بود که استراتژی نباید از بیرون به درون تعریف و تدوین شود. برای انتخاب استراتژی مناسب، باید نگاه‌مان از درون به بیرون دوخته شود. ابتدا ببینیم چه داریم و به چه چیزهایی دسترسی داریم و سپس تصمیم بگیریم که با آن‌چه داریم در بازار چه می‌توانیم بکنیم و چگونه می‌توانیم به مزیت رقابتی پایدار دست پیدا کنیم.

این نگاه امروزه Resource-based View یا RBV (نگاه مبتنی بر منابع) نامیده می‌شود.

یک مثال واقعی از چارچوب VRIO ، گوگل است.

شکی نیست که گوگل یکی از قدرتمندترین شرکتها در جهان است ، و موفقیت آن را می توان ناشی از یک مزیت رقابتی پایدار در مدیریت سرمایه انسانی دانست. اگر بخواهیم چارچوب VRIO گوگل را از منظر منابع انسانی تجزیه و تحلیل کنیم ، ممکن است چیزی شبیه به این باشد:

ارزش: از داده های مدیریت سرمایه انسانی برای استخدام و حفظ کارکنان نوآور و سازنده استفاده کنید. این کارمندان به طور مداوم برخی از محبوب ترین محصولات و خدمات مصرفی در جهان را تولید می کنند.
نادر بودن: هیچ شرکت دیگری از مدیریت کارمندان مبتنی بر داده به این گستردگی استفاده نمی کند.
تقلیدپذیری: تقلید از مدیریت سرمایه انسانی مبتنی بر داده ، هم پرهزینه و هم دشوار است ، حداقل برای آینده نزدیک. شرکت ها باید نرم افزار بسازند و در آموزش کارکنان منابع انسانی خود در مورد فن آوری و استراتژی جدید سرمایه گذاری کنند.
سازمان: Google برای گرفتن ارزش از این قابلیت سازمان یافته است. بخش فناوری اطلاعات مهارت جمع آوری و نگهداری داده ها را دارد ، در حالی که منابع انسانی و سرپرستان تیم در مورد چگونگی استفاده از داده ها برای استخدام ، ارتقا ، مدیریت و بهبود عملکرد کارکنان آموزش می بینند.

پیشنهاد میکنم مصاحبه آقای اریک اشمیت مدیر عامل سابق و رئیس هیات مدیره فعلی گوگل  با سارا گرین از هاروارد بیزینس ریویو در خصوص مذل ذهنی نوع استخدام در گوگل را بخوانید .

وجود یک چارچوب VRIO به Google این امکان را می دهد که رویکرد کاملاً متفاوتی در مدیریت سرمایه انسانی داشته و با استفاده از حجم عظیمی از داده های عینی تصمیم گیری کند. به عنوان مثال ، تیم Google Operations People تلاش کرد تا مشخص کند کدام ویژگی ها منجر به یک مدیر عالی میشود. داده های مورد استفاده برای تعیین این موضوع شامل بررسی ها ، ارزیابی عملکرد و بررسی نامزدهای مدیر عالی بود. گوگل همچنین مصاحبه های کوری مضاعف با مدیران با بالاترین و کم رتبه ترین شرکت انجام داده است. (در یک آزمایش کور مضاعف ، اطلاعاتی که ممکن است بر شرکت کنندگان در آزمایش تأثیر بگذارد تا پس از اتمام آزمایش محفوظ است.) Google با تعیین آنچه به عنوان یک مدیر عالی واجد شرایط است ، تیم داخلی خود و پایه و اساس مزیت رقابتی پایدار خود را تقویت می کند. (منبع: بینش مدیریت استراتژیک ، “چارچوب VRIO”)

هنگامی که چارچوب VRIO را در استراتژی سرمایه انسانی خود اعمال کردید ، استفاده از یک ماتریس واگذاری مسئولیت (RACI) را در نظر بگیرید که چه کسی مسئول ، پاسخگو ، مشاور و مطلع برای فرآیندها و پروژه های سازمان شما است.این ماتریس به وضوح نشان می‌دهد که هر واحد/شخص چه مسئولیتی را برعهده دارد، در کدام فعالیت نقش تصمیم‌گیرنده را ایفا می‌کند، در کدام فعالیت‌ها نقش مشاور و مطلع را دارد. در این ماتریس نقطه برخورد فرد/ واحد و فعالیت چهار نقش مسئول برای فعالیت‌ها تخصیص داده می‌شود که عبارتند از :

  • Responsible: فرد/ واحد انجام‌دهنده فعالیت می‌باشد. به عبارت دیگر فردی / نقشی که مسئولیت انجام، هدایت و هماهنگی فعالیت‌ها و وظایف هر فرایند یا روش اجرایی را بعهده دارد. در واقع او خروجی‌های مورد نظر را تولید می‌کند.
  • Approver: فرد/ واحد تصمیم‌گیرنده در مورد فعالیت می‌باشد. به بیان بهتر فردی / نقشی که برای اجرای صحیح و کامل فعالیت‌ها و وظایف پاسخگو است. در واقع پاسخگو بایستی خروجی‌هایی را که مسئول تولید کرده است، تصویب و تایید نماید.
  • Consulted: فرد/ واحد مشاور در مورد فعالیت است. در واقع فردی/ نقشی که مسئولیت ارائه راهنمایی و مشاوره درخصوص فعالیت مشخصی از فرآیند را برعهده دارد.
  • Informed: فرد/ واحد مطلع (از تغییرات) در مورد فعالیت می‌باشد. به عبارت دیگر فردی / نقشی که باید در جریان رخدادها و یا خروجیهای فرایند قرار بگیرد.

سخن آخر در مورد تجزیه و تحلیل VRIO

چارچوب VRIO سایر روشهای تجزیه و تحلیل استراتژیک ، مانند تجزیه و تحلیل SWOT را تکمیل می کند تا مزایای رقابتی مشخصی را به سازمان شما ارائه دهد. تجزیه و تحلیل VRIO می تواند در کل شرکت و یا در بخشهای منفرد برای یک دید دقیق از چگونگی موقعیت هر یک از جنبه های کسب و کار شما در بازار استفاده شود. مهم است که به طور مداوم چارچوب خود را مرور کنید – قابلیت ها با گذشت زمان تغییر می کنند و رقبا سازگار می شوند.

همانطور که در ابتدای این مقاله در گذرگاه سئو بیان کردیم ، بهترین زمان برای بررسی VRIO ، در آغاز روند برنامه ریزی استراتژیک است. تعهد استراتژیک به فرآیند VRIO و پیشرفت تجزیه و تحلیل تان در طول زمان ، از مزیت های پایدار رقابتی شما محافظت می کند.

منبع: گذرگاه سئو

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا