خلاصه کتاب پنجمین فرمان آقای پیتر سنگه

به اذعان تمامی متخصصین مدیریت سازمانی , کتاب “پنجمین فرمان” با رویکرد سازمان های یادگیرنده یکی از بهترین ها در زمینه تفکر سیستمی باشه .مطالعه این کتاب در دوره مدیریت استراتژیک به من پیشنهاد شد و بسیار از این کتاب بهره بردم . اگر امکان مطالعه این کتاب رو ندارید در زیر خلاصه این کتاب رو میتونید مشاهده بفرمائید . 

پیام کلی پیتر سنگه در کتاب پنجمین فرمان این است که هیچ سازمانی نمی‌تواند برای رشد و پیشرفت خود، فقط به تعداد محدود و معدودی از کارکنان خود تکیه کند. بلکه باید همه‌ی اعضای یک سازمان بیاموزند که با هم کار کنند و دنیای بیرون و مشکلات درونی خود را از نگاهی تازه ببینند.

پیتر سنگه در این کتاب، توضیح می‌دهد که اگر کسی می‌خواهد یک سازمان یادگیرنده بنا کند (یا سازمان فعلی خود را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کند)  باید در ایجاد و توسعه‌ی پنج حوزه، سرمایه گذاری نماید. او این پنج حوزه را به شکل زیر فهرست می‌کند:

•  تفکر سیستمی
• قابلیت‌های شخصی
•  مدل‌های ذهنی
• چشم انداز مشترک
• یادگیری تیمی

از جمله بحث‌های زیبا و ارزشمند پیتر سنگه در این کتاب، ناتوانی‌های یادگیری یا Learning Disabilities در یک سازمان است که آنها را با عناوین زیر مورد اشاره قرار می‌ده:

من یعنی شغلم (و تخصصم)

این فاجعه درداور افراد صرفا تحصیل کرده متخصصی که صرف تخصص در یک حوزه برای تما مشکلات یک نسخه واحد می پیچندو امان از روزی که این افراد در تصمیم گیری های سازمان جایگاهی داشته باشند و فکرش را بکنید که در همان جایگاه چند نفر مثل خودشان هم کنارشان باشد انوقت است که مشکلات سازمان هرگز حل نخواهد شد چون هیچکس حاضر نیست قبول کند تخصص و دانش دیگری می تواند آن مسله را حل کند و نهایتا فروپاشی رخ خواهد داد.افرادی که گرفتار این ویژگی (یا بیماری) هستند، خودشان را با شغل‌شان تعریف می‌کنند. شاید شما هم برنامه نویسانی را دیده باشین که چون متخصص PHP (یا Net.) هستند، وقتی در مورد رشته‌ی دیگر مثلاً .Net (یا PHP) صحبت می‌شود، قبل از اینکه به نیاز کارفرما یا مجموعه‌ی خود فکر کنند، به این فکر می‌کنند که تکنولوژی مورد استفاده، از محدوده‌ی دانش آنها خارج نشود و البته ممکن است این دغدغه را در پوشش نظرات کارشناسی، پنهان کرده و مطرح کنند.

دشمن در بیرون سیستم است

این گونه بیماری، به این شکل ظهور و بروز پیدا می‌کنه که هر مشکلی در دپارتمان ماست، ناشی از دپارتمان‌های دیگر است و هر مشکلی در سازمان ماست، ناشی از سازمان‌های دیگر است و هر مشکلی در بازار ماست، ناشی از بازارهای دیگر است و …

این نگاه اغلب در سازمانهایی وجود داره که همیشه به دنبال مقصر برای مشکلاتشون میگردن اونها معتقدند تغییر مختص دیگرانه و اونا بهترین اقدامات و تصمیمات رو دارن میگیرن و اونکسی که همه چیز رو خرابکار میکنه ادمهای غیر متخصص و ناآگاه خارج از سازمانن و یا شایدم افراد آگاهیی که در صدد از بین بردن مجموعه اونها هستند.

توهم پذیرش مسئولیت و مواجهه با تهدیدی که وجود ندارد!

پذیرش مسئولیت بیش از حد هم، به اندازه‌ی مسئولیت ناپذیری خطرناکه. خصوصاً وقتی می‌خواهیم مسئولیت مواجهه با رویدادهایی را بپذیریم که هنوز به وقوع نپیوسته‌اند. به تعبیر زیبای پیتر سنگه، آینده نگری، همیشه به معنای پیشتاز بودن نیست. بعضی‌ها، انفعال را به عنوان توجه به آینده و اقدام مسئولانه در برابر آن، توجیه می‌کنند.

توی این حالت تمام تمرکز روی حل مشکلات من درآوردیه که برای فرار از مشکلات واقعی سازمان ساخته شده اغلب افرادی که خلاقیتی ندارن و موقعیت خودشون رو در سازمان با تغییرات متزلزل می بینند به چنین تفکراتی دامن میزنن و طوری وانمود می کنن که جز خودشون هیچکس قادر به حل مشکل نیست. 

تمرکز بر روی رویدادهای موردی و غافل شدن از تصویر کلان

وقتی افراد به جای تمرکز روی تغییرات و رویدادهای کلیدی سیستم و جامعه ای که بهش تعلق دارن خودشون رو در گیر مسائل جزی میکنن و تصویر کلان رو از خاطر می برن تا جایی که گاهی حتی در خلاف جهت اهداف پیش میرن اگه مدیران به جای جزیی نگری به راهبرد مشارکتی فکر کنند و افراد  سازمان رو با تصویر کلان و اهداف مجموعه آشنا کنند می تونن شاهد پیشرفت روز افزون و توسعه پایداری باشند که حاصل همیت و مشارکت تک تک افراد سازمان در جهت تحقق تصویر کلانی که براشون تجسم شده

قورباغه‌های پخته

کسانی که به خاطر خراب شدن تدریجی اوضاع، به وضعیت فعلی عادت کرده‌اند و احساس نگرانی نمی‌کنند یا به خاطر بزرگ شدن تدریجی تهدید، آن را جدی نمی‌گیرند و متوجه آن نمی‌شوند.

این مشکلی هستش که اغلب تو سازمانها که روند توسعه کند دارن و روند تصمیم گیری های پیچیده درشون حکمفرماست میشه مشاهده کرد اونها همیشه یک گام عقب هستند و اگر اون شرکت در عرصه تکنولوزی فعال باشه این روند براش حکم حذف از گردونه بازی رو خواهد داشت.

یادگیری نادرست از تجربیات

یادگیری از تجربیات عالی است. اما فراموش نکنیم که تشخیص اینکه تجربیات ما چه دستاوردی داشته است، چندان ساده نیست. گاهی اوقات، امروز تجربه‌ای داریم و چند ماه بعد یا چند سال بعد، نتیجه‌اش نمایان می‌شود. باید ببینیم وقتی از تجربه‌ها می‌آموزیم، آیا واقعاً توانایی تشخیص نتایج تجربیات و اقدام‌های خود را داریم؟ 

 وقتی به جا تغییر روند و درس گرفتن از اشتباهات نتایج را نادرست تحلیل و ارزیابی می کنیم و تصمیمات غلط را بصورت سریالی در سازمان ادامه می دهیم و شاید این خطا را بتوان به تاثیر تحلیل نادرست از تجربیات و دید غلط سیستمی ارتباط داد.

ایمان بیش از حد به تیم‌های مدیریتی و فعالیت‌های تیمی

این نمونه رو اغلب توی سازمان های دولتی میشه دید و یه جورایی میشه اون تیم مدیریتی رو تیم از افراد من یعنی شغلم متصور شد و در این حالت واقعا تنها با ایجاد تغییر در افراد اون تیم میشه به دستاورد جدید و موثر امیدوار بود.اعتقاد به تیم‌های مدیریتی و فعالیتهای تیمی بدون اینکه با اصول آن آشنا باشیم، می‌تواند خطرساز باشه. بسیاری از تیم‌های مدیریتی، به صورت حرفه‌ای برای هیچ کاری نکردن و همزمان ایجاد تصویری از کار سنگین، تربیت شده‌اند. آنها می‌توانند ساعتها جلسه بگذارند و عرق بریزند و خسته شوند و صورت جلسه امضا کنند و از سوی دیگر، خود متوجه باشند که قرار نیست هیچ اتفاقی بیفته و این صرفاً یک نمایش است!

متون توسط خانم مینا نظام دوست تهیه شده اند.