فرایند برنامه ریزی استراتژیک
هر چه بیشتر وقت صرف برنامهریزی نمایید، دسترسی به آن وقت کمتری نیاز خواهد داشت. مدیریت استراتژیک,تمامی مدیران سازمان را در تدوین و اجرای اهداف استراتژیک و استراتژیها دربر‌می‌گیرد. یک فرایندمدیریت استراتژیک، مراحلی است‌که ما را بصورت گام به گام در برنامه‌استراتژیک کمک می‌نماید. به عنوان مثال فرایند برنامهریزی استراتژیک طبق نظر فرد آر دیوید به‌صورت زیر نمودار گردیده‌است:
در دنیای امروز، بحث‌های مربوط به تدوین استراتژی وقت بیشتری از سازمانها را صرف خود نموده‌است. همان‌طورکه در شکل فوق ملاحظه میگردد مراحل متعددی از فرایند مدیریت استراتژیک را تدوین استراتژی تشکیل داده است. اما این نکته قابل ذکر است‌که بیشتر مشکلات امروز شرکت‌ها در بخش اجرا و ارزیابی استراتژی بوده و بحث های مربوط به تدوین استراتژی بیشتر جنبه تئوریک موضوع را دربرگرفته‌است.
چشم‌انداز ( Vision )
” اگر توانستید کاری را تصور کنید ، حتما قادر خواهید بود آن را انجام دهید.”
(والت دیسنی)
تعاریف مختلفی از چشم‌انداز سازمان ارائه گردیده است. در این قسمت دو عدد از کاربردی‌ترین آن تعاریف را ارئه می‌نماییم:
– چشم انداز تصویری از آینده است‌که سازمان قصد دارد در زمان مشخصی به آن دست یابد.
– چشم انداز آرزوهای آتی سازمان در شرایط کنونی است.
چشم‌انداز سازمان دارای مشخصات خاصی است. سازمان شایسته است چشم‌انداز خود را با درنظرگرفتن چنین مشخصاتی استخراج نماید. این مشخصات در ذیل ارائه گردیده است:
– فرصت های موجود برای شرکت را نشان دهد .
– راه بهره جویی از فرصت ها را بنمایاند .
– بلند پروازانه باشد .
– منحصر به فرد باشد .
– در کارکنان رضایت شغلی ایجاد نماید .
– استانداردهای بالایی را بنا گذارد .
– در کارکنان ایجاد تعهد ، علاقه و غرور نماید .
– مسیر حرکت شرکت را به وضوح بیان کند .
– مشوق یادگیری باشد .
– مخاطب را مشخص سازد .
ماموریت (Mission )
ماموریت سازمان همان فلسفه وجودی سازمان خواهد بود. ماموریت سازمان بیان می‌دارد که سازمان چگونه می خواهد رقابت نموده و برای مشتریان خود ارزش خلق نماید.
درتدوین بیانیه ماموریت بایستی بتوان به پنج سؤال اساسی زیر پاسخ داد.که عبارتنداز:
۱. چه چیزی؟ (کالا و خدماتی که سازمان ارائه می دهد و در واقع چه نیازی از جامعه را با تامین این محصولات برآورده می سازد.)
۲. چه کسی؟ (مشتریان چه کسانی هستند؟)
۳. کجا؟(حیطه رقابتی کجاست؟)
۴. چرا؟(هدف بهینه سازمان چیست؟)
۵. چگونه؟ (ویژگیهای منحصر به فرد و مزیت های رقابتی سازمان در رسیدن به این هدف‌ها چیست؟
در کتب مختلف پیشنهاد گردیده تا در بیانیه‌ی ماموریت سازمان در مورد: کارکنان به عنوان یک قلم دارایی ارزشمند، واکنش به مسائل( اجتماعی، جامعه و محیطی)، نوع فن‌آوری و در نهایت تعهدی که سازمان در مقابل سلامت مالی و رشد خواهد داشت، توضیحاتی ارائه گردد.
از نظر مسیر و جهت حرکت، ماموریت سازمانی به همه‌ی مدیران وحدت خواهد بخشید. ماموریت سازمانی باعث می‌شودکه همه‌ی کارکنان و مدیران سطوح مختلف سازمان دارای انتظارات مشترک گردند.
ماموریت سازمان باعث می شود که افرادو گروه‌های ذی‌نفع، با گذشت زمان، دارای ارزش مشترک گردیده و این ارزش روزبه‌روز تقویت گردد. ماموریت سازمانی موجب پیدایش نوعی ارزش و هدف خواهد گردید که از طریق آن ، افراد خارج از سازمان ، آن ارزش را معرفی شرکت خواهند دانست. در نهایت ماموریت سازمان موجب تایید و تقویت تعهداتی نظیر: بر عهده گرفتن مسولیت عملیاتی و نیز تضمین بقا ، رشد و سودآوری شرکت خواهد گردید.
تحلیل محیط داخلی “Internal Audit or Internal Analysis”
مثلا بودن دیوار در دانشگاه نه ضعف محسوب میگردد و نه قدرت. سه معیار برای تشخیص ضعف و قوت عوامل داخلی وجود دارد:
۱. مقایسه بارقبا: بهتر است خودمان را با برترین رقیب در صنعت و یا رقیب برتر مقایسه نماییم. با توجه به این مقایسه است‌که ضعف و یا قوت ما مشخص می‌گردداین نکته فابل ذکر است‌که در این قسمت میتوانیم خودمان را با رقیب هم‌تراز با خودمان نیز مقایسه نماییم.
۲. استانداردهای ملی یا بین المللی: در بیشتر صنایع استانداردهای مشخصی وجود دارد که با مقایسه خود با این استانداردها، به ضعف و یا قوت سازمان خود پی خواهید برد. مثلا استاندارد یک دستگاه این است که به ۲ اپراتور نیاز دارد و اگر ما از ۴ اپراتور استفاده نماییم این ضعف ما محسوب میشود.
۳. مقایسه وضع موجود با یک وضعیت ایده آل: وضعیت ایده آل توسط خودمان ترسیم میگردد. مثلا اگر ایده آل ما فروش ۱۰۰ میلیون در سال است و اکنون فروش ما ۸۰ میلیون است این ضعف ما محسوب میگردد.
تحلیل محیط خارجی”External Audit or External Analysis”
عواملی هستند که ماهیتا بر عملکرد شرکت تاثیر می‌گذارند و تحت کنترل شرکت هستند، البته این عوامل لزوما در داخل شرکت نمی‌باشند. برای تحلیل محیط داخل از اطلاعات و داده های تولید شده از داخل کسب و کار استفاده میشود. ممکن است این تحلیل با دعوت از یک مشاور بیرونی انجام شود تا یک تصویر مستقل از سازمان به‌دست آید.
از جمله این عوامل میتوان موارد زیر را نام برد:
- عوامل مدیریتی (تجربه، تخصص، اختیارات، سبک مدیریت، تعداد مدیران)
- عوامل منابع انسانی (میانگین سنی، جنسیت، سطح تحصیلات، روش استخدام، روش ترفیع، حقوق، بازنشستگی، بازخرید، وفاداری به سازمان، فرهنگ سازمان)
- عوامل مالی و حسابداری (سیستم حسابداری، مکانیزه یا دستی بودن، روش‌های تامین مالی، میزان سود و زیان، بازدهی، نسبت های مالی)
- R&D (فعالیت‌های تحقیق و توسعه، قراردادهای بیرونی، استراتژیهای R&D، تجهیزات و امکانات R&D)
- سیستمهای اطلاعات مدیریت (گزارش‌های مدیریتی، امنیت گردش اطلاعات در سیستم، تولید اطلاعات، توزیع اطلاعات، سرعت گزارش‌دهی سیستم، دقت گردش اطلاعات)
- بازاریابی (تبلیغات، کانالهای پیام، هزینه‌ی تبلیغات، سیاست‌های تشویقی فروش، سیاست‌های فروش، سیاست‌های قیمت‌گذاری، سیاست‌های توزیع)
- تولید و عملیات (برنامهریزی تولید، تعداد خطوط تولید، شکل خط تولید، دوره‌های سرویس، کالاهای نیم‌ساخته، فرسودگی یا نو بودن ماشین‌آلات، شیفت‌های تولید، سیستمهای تولید)
ضعف و قوت:
در این تحلیل عواملی مدنظر قرار می‌گیرند که بتوانیم به آنها به‌عنوان ضعف و یا قوت نگاه کنیم.
از اطلاعات و داده های محیط خارج سازمان استفاده میشود. ممکن است این اطلاعات و عوامل خارج از کنترل سازمان باشند ولی باید در تصمیم‌گیری به آنها توجه گردد.
هدف از تحلیل محیط خارج این است‌که از فرصت‌هایی که میتوان از آنها بهره‌برداری کرد و از تهدیداتی که میتوان از آنها احتراز نمود، یک فهرست نهایی تهیه کرد.
در یک تقسیم‌بندی اولیه نیروهای خارجی به ۵ گروه تقسیم می‌گردند:
۱. نیروهای سیاسی، قانونی و دولتی
۲. نیروهای اقتصادی
۳. نیروهای اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی
۴. نیروهای فناوری
۵. نیروهای رقابتی
تجزیه و تحلیل فرصت ها و تهدیدات محیطی:
– فرصت ها : موقعیت های مناسب و مساعد برای رسیدن به اهداف و یا پیشرفت
– تهدیدات : موقعیت های نامساعد و مشگل زا برای رسیدن به اهداف سازمان
از نظر نگرشی، فرصتها و تهدیدات مطلق نمی‌باشند.به عنوان مثال وجود رقیب قدرتمند در صنعت می‌تواند فرصت و یا تهدید محسوب گردد و به‌طورکلی به‌نگاه استراتژیست‌ها بستگی دارد که یک موقعیت را تهدید تصور کنند و یا فرصت. استراتژیست‌ها معمولا به محض مواجهه با عوامل نامساعد آنرا تهدید فرض نمی‌کنند و به محض رسیدن به موقعیت های مناسب از خود‌بی‌خود نمی‌گردند.
« هیچ عامل محیطی به‌طورمطلق فرصت و یا تهدید طلقی نمی‌گردد و میتوان از عاملی که به‌ظاهر فرصت است ، تهدید ساخت و همچنین از عاملی که به ظاهر تهدید است فرصت ساخت و این به نگاه استراتژیست بستگی دارد.»
اگرچه ما در برنامهریزی استراتژیک مجبوریم از تعریف های ابزاری و کتابی استفاده نماییم اما در زندگی فردی و سازمانی بایستی از تعریف نگرشی استفاده کنیم و از تهدیدات موجود، فرصت بسازیم.
مدل نیروهای پنج گانه پورتر “Porter five forces analysis”
این تکنیک بیشتر جنبه نگرشی دارد.
تجزیه و تحلیل رقابت: الگوی مبتنی بر پنج نیروی پورتر
مایکل پورتر این پنج عامل را در تجزیه و تحلیل صنعت لازم می‌داند. تاثیر و تاثر این پنج عامل بر روی یکدیگر ماهیت و یا شدت رقابت در صنعت را مشخص می‌نماید. این قدرت جمعی نیروها است‌که ظرفیت سودآوری‌نهایی یک تجارت را معین می‌نماید. پورتر معتقد است‌که تمامی شرکت‌ها به دنبال سود هستند و عاملی که میزان سود را تعیین می‌نماید، عامل شدت رقابت است و اگر شدت رقابت مشخص باشد، سودآوری نیز مشخص میگردد. در این راستا وظیفه‌ی استراتژیست‌ها، جستجوی موضعی در صنعت است‌که در آن ، شرکت‌ها بتوانند در برابر این نیروها از خود دفاع کرده و یا به نفع خود، بر آنها تأثیر گذارند.
این تجزیه و تحلیل دو کاربرد دارد:
۱. اگر وارد صنعتی نشده‌ایم میتوانیم در مورد ورود و یا عدم ورود به صنعت تصمیم‌گیری نماییم و اگر در صنعتی قرار داریم میتوانیم با استناد به این تجزیه و تحلیل در مورد ماندن و یا خروج از صنعت تصمیم گیری نماییم.
۲. با استفاده از این روش میتوانیم مناسب‌ترین و سودآورترین موقعیت را در صنعت شناسایی نماییم. مثلا به جای تولید نوشابه، تولید کننده شیشه نوشابه (عرضه‌کنندگان) و یا خریدار نوشابه (خریداران) و یا تولید‌کننده‌ی‌آب‌میوه‌ی‌گازدار (کالای جایگزین) گردیم.
پورتر معیارهایی را برای ارزیابی هریک از پنج عامل فوق بیان کرده است‌که میتوان به‌وسیله آنها این عوامل را ارزیابی نمود:
الف. معیارهای ارزیابی قدرت چانه‌زنی خریداران:
۱. تعداد خریداران: هر چه تعداد خریداران زیادتر باشد، قدرت چانه‌زنی خریداران کاهش می‌یابد، زیرا اگر آنها کالا را نخرند، فرد دیگری آن را می‌خرد.
۲. قدرت ادغام عمودی پسرو خریدار: اگر خریدار قدرت ادغام عمودی پسرو داشته باشد، یعنی توان اینکه واحد قبل از خود در صنعت را بخرد و یا بسازد، قدرت چانه‌زنی آن بالا میرود. مثلا تولیدکننده‌ی خودرو، اگر توان ساخت قطعات را داشته‌باشد، می‌تواند از قدرت چانه‌زنی بالاتری در مقابل قطعه ساز برخوردار باشد. یعنی اگر قطعه‌ساز قیمت بالاتری را پیشنهاد دهد تولیدکننده می‌تواند تهدید به ساخت قطعات نماید.
۳. میزان حیاتی بودن محصول: هر چه محصول برای خریدار بااهمیت تر باشد قدرت چانه‌زنی ما به عنوان خریدار بالا میرود و هر چه محصول حیاتی‌تر باشد (مانند انرژی هسته ای، نفت، دارو) قدرت چانه‌زنی پایین می‌آید.
۴. حجم خرید: هرچه حجم خرید خریداران بالاتر باشد قدرت چانه‌زنی آنها افزایش و هر چه حجم خرید خریداران کمتر باشد، قدرت چانه‌زنی آنها کاهش می‌یابد.
۵. میزان اطلاعات خریدار از نحوه تولیدو سایر اطلاعات فنی مربوط به محصول و یا فرایند: اگر خریدار اطلاعات کاملی از موارد فوق داشته باشد، قدرت چانه‌زنی خریدار افزایش می‌یابد. البته در هر یک از موارد فوق فرض می شود عوامل قبلی ثابت فرض شده و تنها عامل مورد بحث تغییر می‌یابد.
ب. معیارهای ارزیابی قدرت چانه‌زنی عرضه‌کنندگان:
۱. تعداد عرضه‌کنندگان: هرچه تعداد عرضه‌کنندگان افزایش می‌یابد، قدرت چانه‌زنی آنها کاهش می‌یابد زیرا اگر این عرضه‌کننده کالا را به‌فروش نرساند ما میتوانیم از یک عرضه‌کننده دیگر آن کالا را بخریم، بنابراین قدرت چانه‌زنی عرضه‌کننده کاهش می‌یابد.
۲. تعداد محصولات جایگزین عرضه‌کننده: هرچه تعداد محصولات جایگزین عرضه‌کننده کمتر باشد، قدرت چانه‌زنی عرضه‌کننده بالا می رود و هرچه تعداد محصولات جایگزین عرضه‌کننده بیشتر باشد، قدرت چانه‌زنی عرضه‌کننده پایین می‌آید.
۳. فروش عمده عرضه‌کننده: اگر خریدار فروش عمده انجام دهد، قدرت چانه‌زنی آن کاهش می‌یابد.
۴. میزان تمایز بین محصولات عرضه‌شده: اگر تمایز بین محصولات عرضه‌کننده بالا باشد، قدرت چانه‌زنی بالا می رود.
۵. میزان هزینه‌های ثابت عرضه‌کنندگان: هر چه هزینه‌های ثابت عرضه‌کنندگان بالاتر باشد، قدرت چانه‌زنی آنها کاهش می‌یابد. علت این امر آن است‌که عرضه‌کننده به خاطر هزینه اولیه بالا ، حاضر نیست به راحتی از بازار خارج گردد و می خواهد محصول خود را هر طوری که هست، بفروشد.
۶. قابلیت ادغام عمودی پیشرو: اگر عرضه‌کننده قدرت ادغام عمودی پیشرو بالاتری داشته باشد و توانایی خرید و یا ساخت واحد بعد از خود در زنجیره عرضه را داشته باشد، قدرت چانه‌زنی عرضه‌کننده بالا می رود.
ج. معیار ارزیابی قدرت جایگزینی کالاهای جایگزین:
هر چه کالایی آسان‌تر جای کالای دیگر را بگیرد، قدرت جایگزینی آن کالا بالاتر است و رقابت در آن صنعت بیشتر می شود.
به‌طور اساسی دو عامل بر سهولت جایگزینی موثرند:
۱. هزینه
۲. عملکرد
کالایی راحتتر جایگزین کالای دیگر میشود که هزینه کمتر و عملکرد بالاتری داشته باشد. مثلا موتورسیکلت جایگزین سواری در جاده نمی‌شود زیرا عملکرد موتورسیکلت پایین‌تر از سواری است. بطور کلی هر کالایی که سود بیشتری داشته باشد، علاقه‌مندی برای تولید جایگزین‌های آن بیشتر است.
د. معیار ارزیابی قدرت تهدید تازه واردها:
رقبای جدید با ورود خود به صحنه‌ی رقابت، علاقه به کسب سهم بازار داشته و در نهایت ظرفیت‌های جدیدی ایجاد می‌نمایند. بطور کلی این نیرو شامل عواملی است که امکان وارد شدن رقبای جدید به عرصه‌ی رقابت در صنعت را تسهیل نموده و یا بالعکس آنرا مشکل می‌سازد. در چنین شرایطی اگر موانع ورود تازه واردین زیادتر باشد، تازه واردین فشار زیادی را باید از سوی رقبای تثبیت شده خود تحمل نمایند. شدت تهدید ناشی از ورود رقبای جدید به عوامل زیر بستگی دارد:
۱. سرمایه مورد نیاز: اگر سرمایه مورد نیاز برای ورود به یک صنعت زیاد باشد، افراد کمتری وارد آن صنعت شده و قدرت تهدید تازه واردها کاهش می‌یابد.
۲. دسترسی به کانالهای توزیع: هرچه دسترسی به کانالهای توزیع برای تازه واردها راحتتر باشد، قدرت تهدید تازه واردها افزایش می‌یابد ( نوشابه ) و هرچه دسترسی به کانالهای توزیع مشگلتر باشد، قدرت تهدید تازه واردها کاهش می‌یابد (مانند ورود به ساخت کالاهای دارویی )
۳. امتیازات ویژه: هرچه افراد موجود در صنعت دارای امتیازات ویژه بیشتری باشند ( نام تجاری معتبر، سابقه نیک و غیره ) قدرت تهدید تازه وادها کمتر می گردد مانند کوکاکولا که در صنعت نوشابه دارای نام تجاری معتبر است و هر کسی نمی تواند به سادگی در این صنعت وارد شده و با کوکاکولا رقابت نماید.
۴. میزان تمایز: هرچه تمایز در یک صنعت بیشتر باشد، قدرت تهدید تازه واردها کمتر می شود. مثلا کسی نمی تواند وارد صنعت خودرو شود اما افراد به راحتی می توانند وارد صنعت گچ شوند.
۵. منحنی یادگیری یا تجربه: طبق این منحنی هر چه زمان بیشتری می گذرد هزینه ما در یک صنعت کاهش می‌یابد زیرا هر چه زمان بیشتری می گذرد، تجربه ما در صنعت بیشتر می شود و می توانیم هزینه های خود را در صنعت کاهش دهیم.هرچه صنعت دارای منحنی یادگیری بالاتری باشد، یعنی زمان بیشتری طول بکشد تا بتوانیم خود را به نقطه Min هزینه در آن صنعت برسانیم، قدرت تهدید کمتر میشود زیرا زمان زیادی لازم است تا قادر باشیم در آن صنعت تجربه کسب نموده و هزینه‌ی خود را کاهش داده و در نهایت با سایر شرکت‌ها رقابت نماییم.
۶. سیاست های دولت: هر چه دولت در ورود تازه واردها سخت‌گیری بیشتری نماید، قدرت تهدید تازه واردها کاهش می‌یابد و هرچه آسان‌تر بگیرد قدرت تهدید تازه واردها افزایش می‌یابد. به عنوان مثال اگر دولت جهت ایجاد کارگزاری بورس قوانین سختی را وضع نماید، بنابراین قدرت تهدید تازه واردها کاهش خواهد یافت.
ه. معیار ارزیابی قدرت رقابت رقبای موجود:
غالباً قویترین نیروی رقابتی است و شدت ضعف آن بستگی به عواملی به شرح ذیل دارد:
۱. همترازی رقبا: هرچه رقبای موجود در یک صنعت مشابه تر باشند ( از نظر سرمایه، تعداد پرسنل، قیمت، تکنولوژی، کیفیت، حجم تولید و . . . ) قدرت رقابت در آن صنعت بیشتر می گردد.
۲. تعداد رقبا: هرچه تعداد رقبا در یک صنعت بیشتر باشد، شدت رقابت بیشتر می گردد.
۳. هزینه ثابت: هر چه هزینه ثابت در صنعت بیشتر باشد، شدت رقابت در آن صنعت بیشتر میگردد.
۴. موانع خروج: هر چه موانع خروج از صنعت بیشتر باشد ( سیاست های دولت، سرمایه سنگین، . . . ) شدت رقابت بیشتر می گردد.
۵. هزینه تبدیل: هر چه هزینه تبدیل در یک صنعت بیشتر باشد، شدت رقابت بیشتر می گردد.
در صحنه رقابت بین شرکتهای رقیب، برخی راه‌کارهای مورد استفاده برای رقابت عبارتند از:
× قیمت پایین
× کیفیت بالا
× کاربردهای بیشتر محصول
× خدمات قبل و بعد از فروش
× ضمانت محصول
× شبکه بهتر توزیع، عمده فروشی و خرده فروشی محصول
× قابلیت بیشتر در نوآوری و یا تقلید
سوال: در بازارهای رقابتی که شرکت‌ها با رقابت مواجه هستند و دولت مانع ورود کسی به صنعت نمی‌شود، چگونه در بازار رقابتی میتوان فعالیت کرد و سود به دست آورد؟
پاسخ : اگر شرکتی بتواند در بازار رقابتی، انحصار ایجاد کند می‌تواند سود کسب نماید و هر چه انحصاری که ایجاد می کند قویتر باشد، می تواند سود بیشتری کسب نماید. این انحصار را میتوان از طریق ساخت نوعی کالا که افراد دیگر نتوانند مشابه آنرا بسازند، ایجاد کرد و یا اینکه قدرت این را داشته باشیم تا رقبا را از بین ببریم.
از جمله شرکت‌هایی که توانسته اند بزرگترین انحصار را در یک بازار ایجاد کرده است، Microsoft می‌باشد، آمارها نشان داده است‌که ۸۰ الی ۹۰ درصد سیستم ها در جهان از نوع Windows می‌باشد. در واقع Windows به خاطر نوآوری، تنوع خدمات و سادگی توانسته است در بازار سیستم های عامل انحصار ایجاد کند. البته در آمریکا قانون آنتی تراست وجود دارد که طبق آن به شرکت‌ها اجازه نمی‌دهد در بازار رقابتی انحصار ایجاد کنند و با خرد کردن شرکت‌ها این انحصار را از بین می برد، اما تا کنون نتوانسته است با این روش، انحصار را از شرکت Microsoft بگیرد. استراتژی که در بازار یک حالت انحصاری ایجاد می‌نماید، استراتژی به‌نام استراتژی دلتا می‌باشد که در همین سایت به توضیح آن خواهیم پرداخت.
فواید مدل پورتر:
۱. مشخص کردن ماهیت رقابتی
۲. تعیین میزان سودآوری
۳. تصمیم گیری در مورد ورود و یا خروج از یک صنعت و همچنین جایابی و یا تعیین موقعیت در صنعت
۴. هم در بخش محصولات سودمند است و هم در بخش خدمات
تحلیل محیط کلان خارجی “PESTE or PESTEL”
این الگو که در ابتدا به PEST معروف بود، برمبنای تحلیل عوامل سیاسی ، اقتصادی ، اجتماعی و تکنولوژیک استوار گشته و چهارچوبی از عوامل کلان محیطی را که در ارزیابی محیطی به کار میروند به تصویر میکشد و در حوزه‌ی تحقیقات بازار چشم اندازی مشخص از عوامل کلان محیطی که یک شرکت باید مد نظر قراردهد، ارائه می‌نماید.این تحلیل ابزاری سودمند برای شناخت در زمینه رشد یا افول بازار ، موقعیت کسب و کار ، ظرفیت ها و مدیریت عملیات می‌باشد.
با در نظر گرفتن موضوع تحلیل، ابزار PEST که به PESTEL تبدیل گردیده، می‌تواند برای تحلیل بخشهای تجاری، صنایع ، بازارهای خاص یا کل اقتصاد به کار رود.
این تحلیل محرکهایی که بیشترین اهمیت را در گذشته داشتهاند، شناسایی نموده مشخص می‌نماید که تا چه اندازهای ممکن است تغییر نمایند و چگونه بر سازمان یا کل صنعت اثرگذارخواهند گذاشت. تحلیل PEST محیط پیرامونی کسب و کار را مورد بررسی قرار می‌دهد و یک ابزار استراتژیک مناسب برای شناخت “تصویر بزرگ” از محیطی که کسب و کار مذکور در آن انجام میشود .
این ابزار می‌تواند در راستای بهره‌برداری از فرصتها و حداقل نمودن تهدیدهایی که بنگاه اقتصادی با آنها مواجه میشود مورد استفاده قرار خواهد گرفت.
با یک تحیل PEST ، بنگاه اقتصادی می‌تواند افق طولانیتری از زمان را مشاهده نماید و توانایی شفافسازی فرصتها و تهدیدهای پیشروی خود را داشته باشد. با جستجوی محیط پیرامونی برای دیدن نیروهای تاثیرگذاری بالقوه به صورت هالهای در افق، بنگاه اقتصادی می‌تواند فرایند برنامهریزی استراتژیک را ورای زمان جاری و در ظرف افق آینده تدوین نماید.
سیاسی و قانونی ( Legal , Political) مسائل سیاسی محلی، ملی و بین المللی چگونه و از چه طریقی روی سازمان اثر خواهند گذاشت؟
– قانون گذاری در آینده
– قانون گذاری در عرصه خارجی و بین‌المللی
– هیات‌ها و فرایندهای قانون‌گذاری
– سیاست‌های دولت
اقتصادی (Economical) مسائل اصلی اقتصادی ملی و بین المللی که میتوانند روی سازمان اثرگذار باشند، کدامند؟
– وضعیت اقتصاد داخلی
– روندهای اقتصاد داخلی
– اقتصادها و روندهای خارجی
– موضوعات عمومی وضع مالیات
– موضوعات تجاری و مالی بین‌المللی
• اجتماعی (Social) روندهای اجتماعی که روی چگونگی فعالیت سازمان اثرگذار هستند، کدامند و در برنامهریزی برای آینده چه معنی خواهند داشت؟
– روندهای شیوه‌ی زندگی
– مشخصات جمعیت شناختی
– قضاوت‌های رسانه
– عوامل قومی و مذهبی
• فن آوری (Technological) تغییر در فن آوری به سرعت روی مزیت رقابتی تأثیر میگذارد.
– توسعه تکنولوژی‌های رقیب
– تامین مالی تحقیق و پژوهش
– تکنولوژی های مشارکتی/ وابسته
– جایگزینی تکنولوژی / راه‌حل‌ها
محیط زیست (Environmental) مسائل و موارد مربوط به محیط چگونه در کسب وکار و آینده ما اثرگذار هستند؟
– موضوعات اکولوژیکی و زیست محیطی
اهداف”Objectives”
یکی از شاخص‌های قضاوت و شناخت انسان‌ها، بررسی اهداف و خواسته‌های آنان است. اهداف نمادهایی هستند که بیانگر مرتبه و درجه‌ی تکامل افراد است. لذت بخش‌ترین تجربه بشر در زندگی، دستیابی به اهداف مورد توجه وی و در نهایت کسب موفقیت در زمان معین است. دستیابی به موفقیت حتی در مورد اهداف به ظاهر کوچک مانند کسب سود مورد انتظار، طراحی و تولید محصولات جدید و یا حتی از بین بردن یک روش نادرست، باعث ایجاد رضایت خاطر، اعتماد به نفس و بالندگی در انسان می شود. آنچه در این میان از اهمیت بسیاری برخوردار است تعیین هدف است. برای رسیدن به موفقیت باید اهداف را از پیش تعیین کرد، در غیر این صورت آنچه به دست می آوریم فقط یک حادثه است و نه تنها قابل تکرار نیست بلکه اعتماد و رضایت خاطری هم نمی آفریند.
معمولاً افراد مایلند که در جهت حصول به اهداف از قبل تعیین گردیده تلاش نمایند از این رو اهداف سازمان محرکه های مهمی برای کارکنان و معیاری برای اندازهگیری کارایی آنان خواهند بود.
تعریف اهداف سازمانی:
هدف(Target) سازمانی، هدفی است‌که سازمان تلاشهای خود را به سمت آن هدایت می‌نماید. درباره‌ی اینکه به منظور اشاره به اهداف سازمان دقیقاً از چه واژه هایی باید استفاده شود، اختلا‌ف نظر وجود دارد. بعضی از نظریه‌پردازان مدیریت در‌باره‌ءی این موضوع چنین خاطرنشان می‌کنند که واژه‌ی اهداف(Objective) باید به کار برده شود. بعضی دیگر ازاهداف(Objectives) یا مقاصد(Goals) را پیشنهاد می‌کنند. برخی مدعی‌اند این دو واژه معانی متفاوتی دارند و نمی‌توانند به جای یکدیگر به کار روند.در این راستا این گروه تعاریفی به صورت زیر دارند:
انواع اهداف در سازمان ها:
سازمان باید دو نوع هدف مختلف داشته باشد: کوتاه مدت و بلندمدت.
– اهداف کوتاه مدت اهدافی هستندکه سازمان سعی دارد تا ظرف حدود یک یا دو سال به آنها دست یابد.
– اهداف بلند مدت اهدافی هستند که سازمان سعی دارد تا در مدت حدود سه تا پنج سال به آنها برسد.
این دو نوع هدف سازمانی از جهاتی مهم با هم تفاوت دارند. آشکارترین تفاوت آنها مدت زمانی است‌که در طی آن سازمان سعی بر نیل به هدف دارد
تفاوت مهم دیگر بین این اهداف،ویژگی در نظر گرفته‌شده برای آنهاست؛ به طور کلی، اهداف کوتاه مدت درباره‌ی اینکه چه کسی اهداف را محقق می‌سازد؟؛ دقیقاً چه کارهایی باید انجام پذیرد؟؛ چه موقع این کارها باید انجام شود و در کدام زمینه‌ی سازمانی قرار گیرد؟؛ به‌گونه‌ای ویژه و مفصل بحث می‌کنند.
ویژگیهای اهداف سازمانی با کیفیت بالا:
اهداف سازمانی به نوعی در تمام سازمانهای مدرن وجود دارد. کیفیت اهداف تا حد زیادی مشخص‌کننده‌ی آن است‌که این اهداف در عمل چقدر مفیدند. دستورالعمل ها با گذشت زمان توسعه می‌یابند، تا مدیران را در توسعه‌ی اهداف سازمانی با کیفیت بالا یاری دهند. هدفی را که بر می گزینید باید دارای ۵ ویژگی باشد. درصورتی‌که اولین حرف هر یک از کلمات این پنج ویژگی اهداف را با هم ترکیب کنیم به کلمه‌یSMART به معنی هوشمند می‌رسیم.
یعنی اگر هدفی را که انتخاب می کنید دارای ویژگی های زیر باشد به نحو هوشمندی کنترل امور را به دست خواهید گرفت. به عبارت دیگر سیستم عامل هوشمند جهان هستی، امکان اجرا شدن فرایند موفقیت را در صورتی می دهد که برنامه آن را به درستی نصب کرده باشیم در اینجا به اختصار به توضیح هر کدام می‌پردازیم:
مدیران باید اهداف سازمانی‌ای را توسعه دهند که ویژه(Specific) باشند. اهداف ویژه دقیقاً مشخص می‌کنند که چه کاری باید انجام شود؛چه کسی باید آن را انجام دهد و در چه چارچوب زمانی باید انجام شود. ویژه بودن ،مانع سردرگمی در اهداف میشود و اطمینان می‌دهدکه تمام اعضای سازمان می دانند و درک می‌کنند که از آنها چه انتظاری می رود؛
به طور کلی،هرچه هدف ویژه‌تر باشد،برای مدیریت ساده‌تر خواهد بود که استراتژیهای تضمین‌کننده‌ی تحقق آن هدف را توسعه دهد. اهداف ویژه با کیفیت بالا، در واقع مبنایی هستند که مدیریت نیاز دارد تا براساس آنها استراتژیهای مناسب سازمانی را تدوین نماید.
همان‌طور که می‌دانید کاری انجام خواهد شد که اندازه گرفته شود.مدیران باید اهداف سازمانی‌ای را تنظیم نمایندکه قابل‌اندازه‌گیری(Measurable) بوده و به سطح تلاش مطلوبی نیاز داشته باشد.
– اگر نتوانیم نتایج را اندازه بگیریم نمی توانیم موفقیت را از شکست تمیز دهیم.
– اگر نتوانیم موفقیت‌ها را شناسایی کنیم نمیتوانیم به آنها پاداش دهیم.
– اگر نتوانیم به موفقیت پاداش دهیم احتمالاً به شکست پاداش خواهیم داد.
– اگر نتوانیم موفقیت را شناسایی کنیم نمیتوانیم از آن بیاموزیم.
– اگر نتوانیم شکست های خود را تشخیص دهیم هیچگاه نمیتوانیم اشتباهاتمان را اصلاح کنیم.
– اگر نتوانیم موفقیت های خود را اثبات کنیم نمیتوانیم حمایت دیگران را جلب کنیم.
هدف قابل اندازهگیری( که گاه هدف عملیاتی نیز نامیده میشود) بایستی به گونه‌ای بیان شود که تلاش برای رسیدن به آن بتواند با خود هدف مقایسه شود تا معلوم گردد آیا واقعاً تلاش به هدف رسیده است یا خیر. سردرگمی درباره‌ی اینکه آیا هدفی محقق شده است یا نه، معمولاً به ایجاد روابط ضعیف بین مدیریت و کارکنان منجر می شود و به سرعت هدف سازمانی را به خسارت و عدم منفعت تبدیل می‌کند. دقت زیاد در طراحی اهداف به منظور جلوگیری از این پیامد زیان‌بار، ارزش وافری دارد.در ادمه بایستی بیان نماییم که اهداف باید در حد کافی در سطح بالا تنظیم شوند به نحوی که کارکنان به گونه‌ای خود را ترقی دهند تا به این اهداف برسند.
از سوی دیگر، اهداف نباید بیش از حد انتظار بالا و عالی در نظر گرفته شوند که کارکنان مأیوس شوند و از کوشش باز بمانند. اهدافی که توانایی کارکنان را به مبارزه بطلبند،معمولاً جالب‌تر و با انگیزه‌ترند تا اهدافی که به سهولت قابل دستیابی باشند.
مدیران باید اهداف سازمانی‌ای را برقرار کنندکه دست‌یافتنی(Achievable) باشند. تمام اعضای سازمان باید اهداف سازمانی را تحقق‌پذیر بپندارند. کارکنانی که دستیابی به اهداف را ناممکن می دانند ممکن است کلا‌ً از اهداف( به عنوان نشانگری که باید براساس آن زمان و تلاش خود را به کار گیرند) چشم‌پوشی نمایند.
مدیران باید اهداف سازمانی‌ای را برقرار کنندکه واقع بینانه(Realistic) باشند. یعنی هدف باید قابل رسیدن (قابل انجام) ، مناسب و متناسب با توانمندی ها و استراتژیها ، اما چالش برانگیز باشد . یک هدف واقعی ، متناسب با خواستن و توانستن شما طراحی می شود. اهداف باید شما را در معرض امتحان قرار دهند و ایجاد انگیزش کنند ، برای ایجاد انگیزش می توان از سئوال زیر کمک گرفت:
– چرا می خواهیم به هدف دست یابیم ؟
برای فهمیدن اینکه آیا هدف های تعیین شده واقع بینانه هستند یا نه ، می توان پرسید :
– آیا چیزی مشابه آن هدف ها را در گذشته انجام داده‌ایم ؟
– یا اینکه از خود بپرسیم چه شرایطی برای انجام این هدف‌ها وجود دارند ؟
مدیران باید اهداف سازمانی‌ای را برقرار کنندکه محدود به زمان – حاوی زمانبندی (Timely) باشند. قرار دادن مهلت زمانی برای فعالیت‌هایی که الزاما واقع بینانه ، قابل دسترسی و قابل اندازه گیری باشند . محدود به زمان بودن به معنی توسعه‌دادن و پرورش‌دادن چارچوب‌های زمانی‌ای که به شما اجازه می‌دهند که به همان خوبی که هدف‌ها زمانبندی شده‌اند ، به اهداف برسید. بدون تعیین محدودیت زمانی ضرورتی برای انجام هدف احساس نخواهد شد .
در ادمه اضافه می‌نماییم که مدیران باید اهداف سازمانی را برقرار کنند که انعطاف پذیر نیز باشند. اهداف باید با این درک برقرار شوند که ممکن است نیاز به اصلاح داشته باشند. اهداف معمولاً با تغییر محیط سازمانی، دچار دگرگونی میشوند. مدیران باید آگاه باشند که اهداف میتوانند تغییر یابند. آنان باید به طور مداوم محیط سازمانی را ارزیابی کنند تا دریابند که چه موقع باید در اهداف سازمانی تغییر صورت گیرد. همچنین باید تمام اعضای سازمان را تشویق کنند تا اندیشه‌ی خویش را در خصوص چنین تغییراتی( اگر فکر می‌کنند تغییر مورد نیاز است) مطرح نمایند.
ودرآخر مدیران باید اهداف سازمانی‌ای را توسعه دهند که در بلندمدت و کوتاه مدت سازگاری داشته باشند. مدیران باید اهداف سازمانی‌ای را برقرار کنند که منعکس‌کننده‌ی آمیزه‌ی مطلوبی از چارچوب‌های زمانی و پشتیبانی‌کننده‌ی یکدیگر باشند. اهداف کوتاه‌مدت بهتر است با اهداف بلندمدت سازگار و بیان‌کننده‌ی هدف‌هایی باشند که در حدود یک تا دو سال به آنها رسید.
استراتژی ( Strategy)
استراتژی تشخیص فرصت های اصلی و تمرکز منابع سازمان در جهت تحقق منافع نهفته‌ی در آن است. فرصت در محیط کسب و کار نیاز پاسخگو نشدهی بازار می‌باشد(کتاب تفکر استراتژیک- دکتر غفاریان و دکتر کیهانی).
در این راستا تعریف استراتژی از دیدگاه کاپلان به صورت زیر تعریف گردیده است:
” استراتژی بدین معناست‌که سازمان چگونه می‌خواهد برای سهامداران، مشتریان و شهروندان ارزش‌آفرینی نماید. برای پیاده سازی استراتژی بایستی به بسیج دارا هایی نامشهود پرداخت.”
علیرغم رشد چشمگیر الگوهای رقابتی در ادبیات استراتژیک کسب و کار، دو نمونه‌ی بنیادی که در دو دهه اخیر بعنوان مؤثرترین الگوها شناخته شده‌اند: یکی، موقعیت رقابتی پورتر در سال ۱۹۸۰ است و دیگری دیدگاه بر پایه منابع در سال ۱۹۹۰ است.
نتیجه منطقی پورتر این است‌که تنها دو راه برای رقابت وجود دارد:
یا از طریق پایین آوردن هزینه(Low Cost) یا تمایز محصول (Product Differentiation). بسیاری از مدیران در سال۱۹۸۰ با روش پورتر آشنایی داشتند. موقعیت‌های استراتژیک هزینه پایین و تمایز محصول براساس اقتصاد محصول هستند.
دیدگاه برپایه‌ی منابع شرکت، به‌جای جستجوی سودآوری در محصولات و بازار، به دنبال ارزش‌های ناشی از منابع، شایستگی‌ها و توانمندی‌ها باشیم. آنچه که یک سازمان را از دیگران متمایز می‌نماید توانایی آن سازمان در به‌دست آوردن منابع مناسب، قابلیت‌ها و توانمندی‌هایی است‌که دارای ارزش بوده و همچنین قابل تقلید نیز نباشند. ریشه این دیدگاه، به دیوید ریکاردو، اقتصاددان انگلیسی برمی‌گردد که در اوایل صده‌ی ۱۸۰۰ میلادی زندگی می‌کرد. ریکاردو سعی نمود تا از طریق ایجاد تفاوت در باروری و کشت زمین، تغییراتی را در سودآوری زمین‌های کشاورزی بوجود آورد. چارچوب پورتر و دیدگاه برپایه منابع سازمان، هردو نقش اساسی استراتژی را در دستیابی به مزیت‌های رقابتی منحصربه فرد درک نموده‌اند.
یک مدل جدید به نام مدل دلتا این توانایی را دارد که چارچوب پورتر و همچنین دیدگاه بر مبنای منابع را تکمیل کرده و در تهایت چارچوب استراتژیک منحصر به فرد و واحدی را به وجود آورد.
به منظور جلوگیری از تکرار و به عنوان نمونه به معرفی چند چارچوب استراتژیک و سپس یکی از چارچوب‌های جدید استراتژیک که توسط سازمانهای بزرگی همچون ماکروسافت مورد استفاده قرار گرفته است(مدل دلتا) می‌پردازیم:
الف) استراتژیهای بزرگ:
۱) استراتژی ثبات :
استراتژی ثبات به مفهوم حفظ موقعیت موجود است و در دو صورت اتفاق می افتد:
۱. شرکت وضعیت مناسبی داشته و تهدید خاصی در آینده متوجه آن نمی‌باشد.
۲. امکانات و منابع لازم جهت توسعه سازمان موجود نیستند یا زمان و شرایط محیطی اجازه آن را نمی‌دهد.
۲) استراتژی کاهش : در حالتی که بنا به هر دلیلی شرکت درصدد کاهش حجم فعالیت‌های موجود باشد، از این استراتژی استفاده می شود.
انتخاب این استراتژی نشانگر ضعف نیست، بلکه به علت تغییر اولویت‌ها می توان تخصیص منابع را از محصول دارای اولویت کمتر به اولویت بیشتر منتقل نمود.
۳) استراتژی توسعه :
بر خلاف استراتژی کاهش بوده و در شرایطی است که شرکت به دنبال افزایش و گسترش فعالیت‌های موجود باشد.
ب) استراتژیهای چهار گانه شرکتهای ژاپنی:
۱) ایجاد برتری در چند بعد: توانمند ساختن علامت تجاری شرکت به‌صورت هم‌زمان برای مثال در ابعاد کاهش هزینه، بهبود کیفیت، قابلیت اعتماد، فرآیند تولید متمرکز.
۲) جستجوی مناطق بی‌دفاع: شناسایی خلاءهای بازار رقابت که به علت عدم حضور رقبا رها شده است.
۳) تغییر شرایط درگیری و نفوذ:استاندارد کردن محصولات ، فروش از طریق کانالهای توزیع ویژه که برای رقبای دیگر قابل دسترسی نباشد، نمونه‌هایی از شرایط قرارگیری در این استراتژی‌اند.
۴) رقابت از طریق همکاری: همکاری تنگاتنگ با بانک، یا تأمین کنندگان مواد و قطعات و … که معمولاً منجر به ایجاد مجتمع های صنعتی یا تجاری میگردد.
ج)استراتژی های یکپارچه ساز
– افقی : تملک و یا کنترل بر روی شرکتهای رقیب .
– رو به جلو : تملک و یا کنترل بر روی توزیع کنندگان و خرده فروشان .
– رو به عقب : تملک و یا کنترل بر روی تامین کنندگان .
د) استراتژیهای متمرکز
– رسوخ در بازار : افزایش سهم بازار محصولات و یا خدمات از طریق تلاشهای بیشتر مشاوره بازاریابی .
– توسعه بازار : عرضه محصول و یا خدمات فعلی در مناطق جغرافیایی جدید.
– توسعه محصول : افزایش فروش از طریق بهینه سازی محصول و یا خدمات فعلی و یا ارائه محصول و یا خدمات جدید ه)استراتژی های تنوع
– تنوع همگن : ارائه محصول جدید ولی مرتبط با محصولات قبلی .
– تنوع غیر همگن : ارائه محصول جدید ولی غیرمرتبط با محصولات قبلی .
– افقی : ارائه محصول جدید و غیرمرتبط به مشتریان فعلی شرکت .
و)استراتژی های تدافعی
– مشارکت : تشکیل یک سازمان جدید با حمایت و همکاری دو یا چند شرکت.
– کاهش : تجدید ساختار فعالیت ها و هزینه ها به منظور جلوگیری از کاهش فروش و سود .
– واگذاری : فروش یک بخش یا جزیی از شرکت .
– انحلال : فروش تمامی دارایی شرکت به منظور کسب ارزش ملموس آنها .
سه نوع استراتژی عمومی پورتر
پورتر معتقد است که سه نوع استراتژی عمومی میتوان انتخاب کرد:
۱) رهبری در هزینه(Cost Leadership): هدف از این استراتژی، کسب برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن نسبت به رقبا می‌باشد. از این رو، روش پیشنهادی پورتر، تولید در حجم زیاد و با قیمت کم می‌باشد، که اصطلاحاً آنرا اقتصاد مقیاس(Economy of Scale) می‌نامند.
در این استراتژی شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری کاهش یابد.
این موضوع در مورد شرکتی مصداق دارد که دارای نرخ برگشت بالاتر از متوسط نرخ برگشت صنعت بوده و مزیت‌های رقابتی قوی دارد. به‌هرحال این استراتژی اغلب ارتباط زیادی با سهم بازار بزرگ یا سایر منافع ممتاز دارد، بطوری‌که دسترسی مناسب به مواد خام و پول کافی برای خرید دارایی‌ها و لوازم مناسب، جزو مشخصه‌های اصلی این استراتژی است.
۲) متمایزسازی(Differentiation): طبق این استراتژی، محصولات و خدماتی عرضه می‌شوندکه در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر بفرد تلقی میشوند. در واقع شرکت وارد ساخت و بازاریابی محصولی واحد، برای بازاری بزرگ میشود. راه رسیدن به استراتژی تفاوت، شامل توسعه‌ی شکل واحدی از زمینه‌ی شغلی، استفاده از تکنولوژی واحد و سرویس واحد به مشتریان یا موارد مشابه می‌باشد. در این استراتژی، کسب برتری رقابتی، از طریق تولید محصولی که از دیدگاه مشتریان در مقایسه با محصولات مشابه، منحصر به فرد و دارای خصوصیات ویژه باشد، صورت میگیرد. ذکر این نکته الزامی است‌که این محصولات یا خدمات بایستی به مشتریانی عرضه گرددکه نسبت به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی دهند. بهتر است بدانیدکه این استراتژی روشی برای دستیابی به سودهای بیشتر است.
۳) تمرکز(Focus): این استراتژی اساساً تمرکز بر روی یک یا چند محصول یا خدمت خاص (یا خریدار) دارد. منطق این روش بر این اساس بنا نهاده شده است که توجه بر روی یک بازار و یا یک محصول، نسبت به شرکت‌هایی با بازارهای متعدد، باعث سرویس‌دهی بیشتر و دقیق‌تر خواهد گردید. در نتیجه‌ی این استراتژی یک برتری رقابتی نسبت به رقبا بدست خواهد آمد. برای مثال محصولاتی مانند اتومبیل‌های رولزرویز ، خودکارهای کراس ، برای بازارهای بسیار خاص طراحی شده‌اند.
فرایند انتخاب استراتژی
مدیران پس از تجزیه و تحلیل محیط، تعیین جهت‌گیری سازمانی و تعریف مأموریت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازمانی آماده تعیین استراتژیهای سازمانی می‌باشند. تعیین استراتژی عبارتست از فرآیند تعیین زمینه‌های عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی در راستای مأموریت و فلسفه وجودی سازمان. به عبارت دیگر استراتژیها می‌بایست تحلیل‌های محیطی را منعکس کرده و منتج به رسیدن به مأموریت و اهداف سازمانی شوند. روشها و مدل‌های تعیین استراتژی به تبع مدیریت استراتژیک، ازیک تکنیک و دستورالعمل خاص پیروی نکرده، هریک حاوی یک مفهوم و یک بینش هستند. در این راستا مدل‌های برنامهریزی استراتژیک فراوانی موجود می‌باشند که انتخاب آنها با توجه به ماهیت شرکت، وضعیت صنعت مربوطه و شرایط محیطی صورت می پذیرد. بنابراین میتوان ادعا کرد که در هر شرکتی که مدیریت استراتژیک پیاده شده است، یک مدل برنامهریزی استراتژیک منحصر به فرد به کار رفته که می‌تواند در آن عملاً از یک یا چند مدل برنامهریزی استراتژیک کلاسیک استفاده شده باشد.
مدل‌های انتخاب استراتژی:
با کمک این مدلها و ابزارهای علمی، انتخاب استراتژیک انجام میگیرد. مدل‌های زیادی در این زمینه معرفی گردیده که ما در اینجا فقط به ذکر نام تعدادی از آنها می‌پردازیم:
– مدل BCG (گروه مشاوره بوستون)
– مدل GE/IE
– مدل SWOT
– مدل SPACE
اجرا و پیاده‌سازی استراتژی (گام به گام)
بقا و موفقیت سازمانها در محیط پر رمز و راز و رقابتی دنیای معاصر که تغییر و تحول، سرعت، پیچیدگی و عدم اطمینان، خاصیت اصلی آن است نیازمند انتخاب و اجرای استراتژیهای اثربخش و بهبود مستمر عملکرد است. این مهم، از طریق طراحی و تعیین اهداف و استراتژیها، برنامهریزی و اجرای استراتژیها و به تبع آن کنترل و ارزیابی عملکرد محقق می گردد. اجرای استراتژی امروزه به موضوعی مهم در مدیریت تبدیل شده است. نظرخواهی از مدیران ارشد اجرایی سازمانها نشان داده است‌که بزرگترین نگرانی آنها “اجرای استراتژی” است. بر خلاف تصور بسیاری از مدیران، دلیل موفقیت سازمانهای برتر، نه داشتن یک استراتژی خوب، بلکه اجرای خوب یک استراتژی است. البته این جمله به آن معنا نیست که داشتن یک استراتژی موفق هیچ ارزشی ندارد، بلکه مقصود این است که یک استراتژی هر چه قدر هم که خوب تدوین شده باشد اگر اجرا نشود، با نداشتن آن استراتژی یا حتی بد بودن آن هیچ تفاوتی نخواهد کرد.
موفقیت استراتژیک زمانی حاصل می شود که استراتژی صحیح به شکلی صحیح پیاده سازی شده باشد.
واقعیت آن است که تنها ۱۰ درصد از سازمان‌هایی که به اهمیت تدوین استراتژی پی‌برده اند توانسته‌اند با موفقیت، استراتژیهای خود را اجرا نمایند.
تعریف “اجرای استراتژی” در نظر اکثر مدیران عبارت است از:
“اجرای موفقیت آمیز یک برنامه استراتژیک” یا “فرآیند تحقق یک استراتژی“
گرچه این تعاریف صحیح اند اما به درستی بیان نمی کنند که چه عواملی در تحقق نتایج تجاری نقش دارند؟
اجرای استراتژی به صورت یک فرآیند گام به گام:
مرحله ۱) استراتژی را روی کاغذ ترسیم کنید: یکی از بزرگترین چالش‌ها در اجرای استراتژی، فهم دقیق آن است. بدین منظور می توان استراتژی را به صورت یک تصویر در آورد که در آن عناصر مهم و نحوه‌ی ارتباط آنها با هم نشان داده می شود. قالب‌‌هایی از قبیل “نقشه استراتژی” (نویسندگان: Norton و Koplan)، “نقشه فعالیت” (نویسنده: Michael Porter) یا “نقشه موفقیت” (نویسنده: Andy Neely) میتوانند در اجرای این مرحله به شما کمک کنند.
مرحله ۲) استراتژی را امتیاز بندی کنید: هر یک از عناصر موجود در استراتژی می بایست دارای یک “امتیاز عملکرد” باشند. کل امتیازات را می توان در یک داش‌بورد”Dashboard” یک کارت امتیاز متوازن وارد کرد. با این کار خواننده متوجه می شود که استراتژی در حال تکمیل شدن است.
مرحله ۳) گزارشی از پیشرفت استراتژی تهیه کنید: همان‌طور که یک بودجه هر ماهه مورد بررسی قرار میگیرد تا از تداوم پرداخت‌های مالی اطمینان حاصل شود، استراتژی نیز می‌بایست به طور مرتب بررسی شود تا مشخص گردد آیا نتایج مورد نظر از یک استراتژی بدست می آید یا نه.
مرحله ۴)تصمیم گیری کنید: اجرای یک استراتژی شبیه هدایت کشتی به سوی یک مقصد معین است. با وجود آن‌که مسیر مشخص است و از چارت‌های ناوبری(B/A Chart) استفاده میشود اما فرمانده‌ی کشتی می‌بایست هوشیار باشد تا با تغییر شرایط، تصمیمات درستی اتخاذ و مسیر مناسب را ا
ب نماید.
با وجود گزارش‌گیری مستمر، رهبران باید تصمیمات استراتژیک بگیرند تا از انحراف استراتژی از مسیر اصلی جلوگیری کنند.
مرحله ۵) پروژه های استراتژیک را شناسایی کنید: سازمانها معمولاً در هر زمانی، در ده‌ها یا صدها پروژه اجرایی فعالیت دارند اما به ندرت پیش می آید که به نوع و شرایط این پروژه‌ها اشراف کاملی داشته باشند. اولین گام در بهبود اجرای “استراتژی پروژه‌ای”، سازماندهی تمامی پروژه‌ها و بالاخص پروژه‌های استراتژیک می‌باشد.
مرحله ۶) پروژه های استراتژیک را در یک راستا قرار دهید: هنگامیکه پروژه‌ای را در دست می‌گیرید ابتدا باید آن را در مسیر استراتژیها و اهداف سازمان قرار دهید. در این مرحله می‌بایست پروژهی پیشنهاد شده یا در حال انجام را با اهداف استراتژیک مقایسه کرده و مشخص کنید که آیا آنها در یک راستا قرار دارند یا نه؟ تنها پروژه‌هایی باید اجرایی شوند یا اجرای آنها ادامه یابد که تأثیر مستقیمی بر استراتژی دارند.
مرحله ۷) پروژه ها را مدیریت کنید: اگر سازمان قصد دارد یک استراتژی را به طور مؤثر اجرا نماید، می‌بایست توانایی خود در مدیریت پروژه را بهبود بخشد. برخی از پروژه ها از مدیریت ضعیف رنج می برند و برخی دیگر در زمان مقرر به اتمام نمی‌رسند. نظارت بر پیشرفت و عملکرد پروژه، از طریق اجرای پروژهی شاخص‌های عملکردی و کارت امتیازی متوازن، به سازمان کمک‌های شایانی خواهد نمود.
مرحله ۸) استراتژی را درک کنید: اگر یک استراتژی یا عملکرد آن را خوب درک نکنید، در اجرای آن با مشکل موجه خواهید شد. رهبر باید استراتژی را بخوبی به پرسنل انتقال دهد و به آنها کمک کند تا فرآیند اجرا و دلایل انجام آن را به درستی درک کنند. رویکردی که در این کتاب به منظور تشخیص شاخص‌های عملکردی به سازمان یاری خواهد رساند.
مرحله ۹) وظایف پرسنل را هم جهت کنید: پرسنل می خواهند بدانند که در موفقیت سازمان نقش مؤثری دارند. یکی از مهمترین ابعاد در “فرآیند اجرای استراتژی” آن است که پرسنل احساس کنند وظایفشان در راستای اهداف استراتژیک سازمان قرار دارد.
مرحله ۱۰)به عملکرد خوب پرسنل پاداش دهید: در مدیریت می گویند: “آنچه ارزیابی شود، به انجام می رسد”. در این مرحله گام را فراتر می نهیم: “آنچه ارزیابی می شود و به خاطر آن پاداشی اعطا می شود، سریعتر انجام می گیرد”.
پس از آن‌که مدیران ارشد، استراتژی را برای پرسنل شرح داده و وظایف آنها را در راستای استراتژی را مشخص کردند، مشوق هایی در نظر می گیرند تا عملکرد پرسنل را همواره در جهت استراتژی نگاه دارند.
اجرای یک استراتژی به دلایل مختلف دشوار است اما مشکل اصلی در راه موفقیت آن است که رهبران نمی دانند “اجرای استراتژی” چیست یا چگونه باید با آن برخورد کنند.
تدوین اهداف سالیانه
برنامه‌ی استراتژیک اصلی را تقسیم بندی می نماییم مثلا برنامه ۱۰ ساله را به ۱۰ برنامه سالیانه تقسم می‌نماییم. به عنوان مثال اگر برنامه‌ی ۱۰ ساله دست یافتن به ۲۰% سهم بازار می‌باشد، میتوان برنامه‌ی سالیانه را بصورت کسب ۲% سهم بازار تعریف نمود.
در هر برنامه بایستی منابع مالی و زمان اجرای استراتژی مشخص گردد. منابع میتوانند بصورت مالی و یا غیر مالی باشند. ازجمله منابع غیر مالی میتوان به تجهیزات، امکانات و منابع انسانی اشاره نمود.
تفاوت اهداف سالیانه و برنامه های استراتژیک
۱. اهداف سالیانه صریح‌تر از اهداف بلندمدت و برنامه‌های استراتژیک می باشند.
۲. اهداف سالیانه قابلیت اندازهگیری بیشتری دارند.
۳. از نظر زمانی اهداف سالیانه در ظرف زمانی ۱ ساله تعریف می‌گردند اما اهداف بلندمدت به‌صورت ۵ یا ۱۰ یا ۱۵ و . . . ساله تعریف میشوند.
۴. تمرکز اهداف سالیانه کوتاه‌مدت است اما برنامه‌های استراتژیک بر زمان آینده یا بلندمدت متمرکز هستند.
تدوین خط مشی ها(سیاست‌ها)
بایدها و نبایدهای رفتاری برای انجام یک استراتژی را خط مشی میگویند.
خط مشی رسمی: رسما خط‌مشی به کارکنان اعلام میگردد.
خط مشی غیر رسمی: خط‌مشی بصورت غیر رسمی اعلام میگردد.
خط مشی‌ها می توانند بصورت مدون و یا غیر مدون باشند.خط مشی‌ها برای کنترل استراتژی نقش اساسی و کلیدی دارند. بهترین استراتژیها در صورت نبود خط‌مشی و نحوه عملکرد مناسب، در مقام اجرا دچار مشگل می شوند.
مدیران بایستی توجه نمایند که اگر می خواهند ماموریت سازمان محقق شود بایستی خط‌مشی‌های سازمان به درستی تدوین گردند و قابل دستیابی باشند.
تدوین استراتژی های وظیفه‌ای
در هر سازمان بخشهای وظیفه‌ای گوناگونی وجود دارند، مثلا بخش تولید، خرید، بازاریابی، مالی/حسابداری، منابع انسانی و …
اگر استراتژی کلان شرکت کسب ۲۰% سهم بازار دوربین‌های دیجیتالی در کشور ایران است، این هدف کلان بایستی در قالب استراتژیهای وظیفه‌ای تقسیم گردند. یعنی فرضا برای تحقق استراتژی فوق، بخش تولید سالیانه ۲% میزان تولید خود را افزایش دهد، بخش بازاریابی بایستی افراد بیشتری را برای تبلیغات و فروش استخدام نماید، منابع مالی و حسابداری باید بودجه مورد نیاز واحد تولید برای افزایش تولید و بودجه مورد نیاز واحد بازاریابی برای افزایش تبلیغات و فروش را تامین نماید. منابع انسانی باید افراد مورد نیاز برای تولید بیشتر و یا انجام تبلیغات بازاریابی را فراهم نماید و همچنین ارائه دهنده سیستم تشویقی ارزیابی عملکرد باشند. به تعداد واحدهای وظیفه‌ای، برای اجرای فعالیت‌ها، بایستی استراتژیهای وظیفه‌ای تدوین گردند.
تخصیص منابع
یکی از فعالیت‌های اصلی مدیریت است‌که اجرای استراتژی را امکان‌پذیر می‌سازد. در سازمان‌هایی که در آن مدیریت استراتژیک به اجرا گذاشته نشده است تخصیص منابع بر اساس عوامل شخصی یا سیاسی خواهد بود. در سازمانهای استراتژیمحور منابع بر اساس اولویت‌هایی که به وسیله هدف‌های سالانه تعیین گردیده‌اند، تخصیص می‌یابند. یکی از موانع بزرگ در سر راه اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی سازمان، عدم موفقیت درپیوند بین برنامه‌های اجرایی و تعیین اولویت در تخصیص منابع به برنامه‌های راهبردی بلندمدت است.
در حال حاضر بسیاری از سازمانها فرایند جداگانه‌ای برای برنامهریزی بلندمدت راهبردی و بودجه‌بندی سالیانه و کوتاه‌مدت خود دارند.
هر سازمان، دست‌کم، چهار نوع منبع دارد که برای تامین هدف‌های موردنظر باید تخصیص یابند:
منابع مالی، منابع فیزیکی، منابع انسانی، و منابع فن‌آوری. این امکان وجود داردکه تخصیص منابع به شیوه‌ای اثربخش صورت گیرد، ولی موفقیت اجرای استراتژی تظمین نگردد ، زیرا شرط موفقیت در این است‌که برنامه‌ها ، کارکنان ، اعمال کنترل‌ها و تعهدات کارکنان بایستی به حیات منابع ارائه شده جان بخشد. بهتر است بدانید که « مدیریت استراتژیک» را گاهی « فرایند تخصیص منابع»می‌نامند.
ارزیابی استراتژی ها
برای سالیان متمادی، تدوین یک استراتژی “برنده” کلید موفقیت سازمانها در دنیای پر رمز و راز رقابت محسوب می‌شد. تاکید بر استراتژی و چشم انداز موجب شکل‌گیری این عقیده غلط شده بود که “همه آنچه که برای موفقیت لازم است یک استراتژی صحیح است” اما در تحقیقی که در سال ۱۹۸۲ انجام شد و نتایج آن در مجله Fortune منتشر گردید، مشخص گردیدکه فقط ۱۰ درصد از استراتژی‌هایی که به خوبی فرموله شده بودند، در عمل با موفقیت پیاده گردیدند. در واقع می توان گفت مساله مهم تر در فرآیند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده سازی(اجرای) استراتژی است. در سال ۱۹۹۹ مجله Fortune طی مقاله‌ای ادعا کرد که ۷۰ درصد دلیل شکست مدیران ارشد اجرایی در آمریکا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله کردن استراتژی بلکه به دلیل عدم توفیق آنها در پیاده سازی استراتژی‌هایشان بوده است.
بر خلاف آماری که در بالا به آنها اشاره شد، بسیاری از سازمان‌هایی که برای اولین بار از مدلی به نام کارت امتیازی متوازن یا همان BSC:Balanced Scorecard استفاده نموده‌اند، توانستند استراتژیهای خود را به شکل موثری اجرا نمایند و طی زمان یک تا دو ساله به نتایج مثبتی در این زمینه دست پیدا کنند. در واقع، سازمانهای موفق از مدل BSC در راستای ایجاد سازمان استراتژیمحور استفاده می‌نمودند.
وقتی از مدیران سازمانهای موفق درخصوص چگونگی دستیابی سازمانهایشان به موفقیت سوال می شد، آنها دو واژه‌ی کلیدی را به دفعات استفاده می کردند: همسویی و تمرکز. در واقع، مدل BSC این سازمانهای موفق را قادر می ساخت تا تیم مدیریت، واحدهای کسب و کار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود همسو و متمرکز نمایند. این سازمانها برای نیل به تمرکز و همسویی استراتژیک، از یک الگوی مشخص و یکسان استفاده می کردند، که تحت عنوان اصول پنج گانه‌ی سازمان استراتژی محور (Strategy Focus Organization) شناخته می شوند (برگرفته از کتاب اصول سازمان استراتژی محور نوشته کاپلان و نورتون ترجمه پرویز بختیاری).
سازمان استراتژی محور شامل سه عبارت استراتژی، تمرکز و سازمان می‌باشد.
با در نظر گرفتن روش ارزیابی متوازن به ذکر مشخصات چنین سازمانی می‌پردازیم:
۱- استراتژی: در چنین سازمانی استراتژی در کانون توجه سازمان خواهد بود و روش ارزیابی متوازن این امکان را فراهم می‌نماید تا سازمان استراتژی خود را تنظیم و در سطح سازمان انتقال نماید، به نحوی که قابل عمل نیز باشد.
۲- تمرکز: قسمت دوم از عبارت سازمان استراتژیمحور تاکید فوق‌العاده بر استراتژی را نشان می‌دهد. با استفاده از روش ارزیابی متوازن به عنوان یک ابزار ناوبری همه‌ی منابع و فعالیت‌های سازمان با استراتژی آن همسو خواهد شد.
۳- سازمان: تمامی کارکنان را برای عملکردی که اساسا متفاوت است بسیج می‌نماید. روش ارزیابی متوازن فرهنگ وساختار جدیدی جهت ارتباطات سازمانی بین واحدهای کسب و کار و واحدهای پشتیبانی و یکایک کارکنان ایجاد می‌نماید.
اصول پنج گانه‌ی سازمان استراتژی محور
بر خلاف آماری که در بالا به آنها اشاره شد، تعداد زیادی از کاربران اولیه BSC، توانستند استراتژیهای خود را به شکل موثری اجرا نمایند و طی زمان یک تا دو ساله به نتایج مثبتی در این زمینه دست پیدا کنند. در واقع، سازمانهای موفق از BSCبرای ایجاد سازمان استراتژی محور استفاده می‌کردند.
وقتی از مدیران سازمانهای موفق درخصوص چگونگی دستیابی سازمانهایشان به موفقیت سئوال می‌شد، آنها دو واژه را به دفعات استفاده می‌کردند: همسویی و تمرکز. در واقع، BSC این سازمانهای موفق را قادر می‌ساخت تا تیم مدیریت، واحدهای کسب و کار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود همسو و متمرکز کنند. این سازمانها برای نیل به تمرکز و همسویی استراتژیک از یک الگوی مشخص و یکسان استفاده می‌کردند که تحت عنوان اصول پنج گانه سازمان استراتژی محور شناخته میشوند.
این اصول عبارتند از :
۱- استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید
کارت امتیازی متوازن دستورالعملی فراهم می‌کند که مواد و عناصر موجود در سازمان جهت ایجاد ارزش درازمدت با یکدیگر ترکیب شوند. این روش، چارچوبی جهت تشریح و انتقال استراتژی به صورتی مداوم و آگاهانه فراهم می‌کند. اگر ما نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم، نمیتوانیم اجرای آن را انتظار داشته باشیم. سازمانها با ترجمه استراتژی خود به ساختار منطقی یک نقشه استراتژی، ضمن پر کردن شکاف میان فرموله کردن و اجرای استراتژی، نشان می‌دهند که چگونه دارایی‌های نامشودشان به نتایج ملموس(مالی)تبدیل میشود.
۲- سازمان را در جهت استراتژی همسو کنید
برای اینکه عملکرد سازمان بهینه تر از حاصل جمع عملکرد بخشهای مختلف آن باشد، استراتژیهای فردی باید با یکدیگر ترکیب و ادغام شوند. از سوی دیگر، از آنجا که سازمانهای سنتی حول محور تخصص‌های وظیفه ای طراحی شده اند، هر کدام از این واحدها مانعی بر سر راه اجرای استراتژی محسوب میشوند و سازمانها را با مشکل هماهنگی و ارتباطات میان واحدها مواجه می‌کنند. سازمانهای استراتژی محور این سد و مانع را در هم می‌شکنند. مدیران این سازمانها ساختار گزارشگری رسمی‌را با مضامین و اولویتهای استراتژی جایگزین می‌کنند، مضامینی که پیام‌ها و اولویتهای هماهنگ را در سرتاسر واحدهای سازمانی منتشر می‌سازند.
۳- استراتژی را کار به کار هر روز تمامی‌افراد تبدیل کنید
مدیران عامل سازمانهای موفق نمی‌توانند به تنهایی استراتژیهای جدید را پیاده کنند بلکه به مشارکت فعال کلیه کارکنان خود نیاز دارند. سازمان استراتژی محور نیازمند آن است که تمامی‌کارکنانش استراتژی را بفهمند و کار روزمره خود را به نحوی انجام دهند که به موفقیت آن استراتژی کمک کند. این موضوع یک دستور از بالا به پایین نیست، بلکه یک مراوده از بالا به پایین است. به جای جاری ساختن اهداف از طریق سلسله مراتب دستوری، در کل مجموعه استراتژی یکجا و از بالا به پایین منتقل میشود. افراد و واحدهای سازمان در سطوح پایین میتوانند اهداف خود را در پرتو اصول وسیع تری تدوین کنند. سرانجام اینکه سازمانهای موفق، سیستم پاداش و جبران خدمت خود را به کارت امتیازی متوازن متصل می‌کنند. مدیران این سازمانها، سیستم پاداش مبتنی بر عملکرد گروهی را برسیستمهای مبتنی بر کار فردی ترجیح داده و معیارهای ارزیابی واحدهای کسب و کار و بخشهای مختلف سازمان را ملاک پرداخت پاداش قرار می‌دهند.
۴- استراتژی را به یک فرآیند مستمر تبدیل کنید
تحقیقات نشان می‌دهد که ۸۵ درصد تیم‌های مدیریت، کمتر از یکساعت در ماه را به بحث پیرامون استراتژی اختصاص می‌دهند و بنابراین جای تعجب ندارد اگر اجرای استراتژیها با شکست مواجه شود. شرکتهای موفق برای مدیریت بر استراتژی، از فرآیندی به نام فرآیند دوحلقه ای استفاده می‌کنند. فرآیندی که مدیریت تاکتیکها و مدیریت استراتژی را به یکدیگر پیوند می‌زند تا فرآیندی یکپارچه به وجود آورد. در راستای این اقدامات؛ ۱- استراتژی با فرآیند بودجه بندی مرتبط میشود؛ ۲- جلسات مدیریتی خاصی به صورت منظم(ماهانه، دو هفتگی و..) با نام جلسات مدیریت ساده به منظور بررسی استراتژی تشکیل میشود تا طیف وسیعی از مدیران بتوانند در مورد استراتژی صحبت کنند؛۳- فرآیندی برای یادگیری و سازگاری استراتژی به وجود می‌آید.در واقع به محض اجرای کارت امتیازی متوازن، سیستمهای بازخورد، گزارش‌های پیشرفت را ارائه می‌کنند و سازمانها میتوانند فرضیه‌های استراتژیک را مورد آزمایش قرار بدهند.
۵- تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آورید
برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور به چیزی بیش از ابزارها و فرآیندها نیاز است. تجربه نشان داده است که مهمترین شرط موفقیت، تعلق و مشارکت فعال تیم مدیریت ارشد است. از آنجا که کارت امتیازی متوازن نه یک پروژه ارزیابی، بلکه یک پروژه تحول محسوب میشود، لذا اگر آنهایی که در راس سازمان هستند، رهبرانی غیر فعال برای این فرآیند باشند، تحول رخ نخواهد داد، استراتژی پیاده نخواهد شد و فرصت برای عملکرد موفقیت آمیز از بین خواهد رفت. به اعتقاد John Kotter ، برای ایجاد تحول دگرگون ساز، رهبران بایستی سه اقدام را انجام دهند: ۱- ایجاد یک احساس ضرورت و نیاز شدید۲- ایجاد یک ائتلاف هدایت شده و ۳- تدوین یک چشم انداز و استراتژی.
به اعتقاد کاتلر، برای ایجاد تحول دگرگون ساز، رهبران بایستی سه اقدام را انجام دهند:
- ایجاد یک احساس ضرورت و نیاز شدید
- ایجاد یک ائتلاف هدایت شده
- تدوین یک چشم انداز و استراتژی
