تئوری استراتژی و ساختار

امیر حسین اکبری

در طی دهه های اخیر طرحهای سازمانی بسیار زیادی به وجود آمده اند. در این گذار، تغییر و تکامل ساختار سازمانی محور تغییرات سازمانی در دوره های مختلف را تشکیل داده است. درک جامع ساختار سازمانی مستلزم آن است که توجه داشته باشیم که ساختار سازمانی هم از اجزاء سخت و هم از اجزاء نرم تشکیل شده است.

تعریف استراتژی کسب و کار

استراتژی یک سازمان برنامه آن برای کل کسب و کار است که نحوه استفاده سازمان از منابع اصلی خود را مشخص می کند. به عبارت دیگر ، استراتژی یک سازمان برنامه ای است که با هدف رسیدن به اهداف خاص و ماندن در موقعیت خوب با مشتریان و فروشندگان انجام می شود.

تعریف ساختار سازمانی

از سوی دیگر ، ساختار یک سازمان نحوه تطبیق اجزای سازمان با یکدیگر است. برای اینکه سازمان بتواند برنامه های خود را ارائه دهد ، استراتژی و ساختار باید به طور یکپارچه با هم ترکیب شوند. به عبارت دیگر ، ساختار سازمانی اصطلاحی است که برای برجسته کردن طرز تفکر یک شرکت در مورد سلسله مراتب ، تعیین وظایف به پرسنل و اطمینان از همکاری نیروی کار خود برای دستیابی به یک هدف مشترک استفاده می شود. هدف این است که از همپوشانی وظایف و سردرگمی نیروی کار اجتناب شود ، به ویژه هنگامی که به ایجاد پایه ای قوی برای بهره وری بلند مدت می پردازیم. همپوشانی وظیفه ، موقعیتی که در آن دو یا چند کارمند وظایف یکسانی را در بخشهای مختلف انجام می دهند ، برای شرکت هزینه دارد. این باعث سردرگمی ، ناکارآمدی و عدم پاسخگویی می شود – زیرا هیچ کارمندی در نهایت مسئولیت مشخصی در مورد اینکه چه کسی ، کجا و چه زمانی انجام می دهد ندارد.

ساختار سازمانی چهارچوب روابط حاکم بر مشاغل، سیستم ها و فرایندهای عملیاتی و افراد و گروههایی است که برای نیل به هدف تلاش می کنند. ساختار سازمانی مجموعه راههایی است که کار را به وظایف مشخص تقسیم می کند و هماهنگی میان آنها را فراهم می کند. ساختار صرفاً یک سازوکار هماهنگی نیست بلکه همه فرایندهای سازمانی را تحت تأثیر قرار میدهد ( Mintzberg,1979:2)
ساختار سازمانی به الگوهای روابط درونی سازمان، اختیار و ارتباطات دلالت دارد و روابط گزارش دهی، کانالهای ارتباط رسمی، تعیین کمک به جریان اطلاعات نیز از مسؤولیت و تفویض اختیار تصمیم گیری را روشن می سازد ( ۱۹۹۱:۳۰۳،Hodge and Anthony ) کمک به جریان اطلاعات نیز از تسهیلاتی است که ساختار برای سازمان فراهم می کند. (Arnold and Feldman ، ۱۹۸۶).
ساختار سازمانی باید توان تسریع و تسهیل تصمیم گیری، واکنش مناسب نسبت به محیط و حل تعارضات بین واحدها را داشته باشد. ارتباط بین ارکان اصلی سازمان و هماهنگی بین فعالیت های آن و بیان ارتباطات درون سازمانی از نظر گزارش دهی و گزارش گیری از وظایف ساختار سازمانی است .(Daft 1991 ، ۲۱۰)

نویسندگان تغییراتی که در ساختار سازمانی ایجاد شده اند به شیوه های مختلفی طبقه بندی کرده اند و هر یک تاثیر عوامل محتوایی مختلفی همچون محیط، استراتژی، تکنولوژی و … را بر ساختار سازمان بررسی کرده و بر این اساس ساختارهای مختلفی را معرفی نموده اند (رابنیز، ۱۹۸۷ ). به عنوان مثال برنز و استاکر در پی تشریح تاثیر محیط بر سازمان، دو نوع ساختار مکانیکی و ارگانیکی را معرفی نمودند (رابینز، ۱۹۸۷ ). در یک سطح وسیع تر نویسندگان مختلفی تغییر در رویکرد به . Scott سازمان را به صورت سازمان به عنوان ماشین، ارگانیسم و سیستم باز تشریح کرده اند ( ۱۹۸۱ ) شاین نیز ( ۱۹۸۸) ساختار را به صورت بعد سلسله مراتبی، بعد وظیفه ای و بعد شمول تمرکز تعریف نموده است.

متغیرهای محتوایی و ساختاری

مطالعات اولیه در زمینه ساختار سازمانی سه بعد اساسی را برای تشریح انواع مختلف ساختار سازمانی مورد توجه قرار میداده اند. همانطور که اشاره شد به عنوان مثال رابینز ( ۱۹۸۷ ) ابعاد ساختاری اصلی سازمان را سه عامل رسمیت، تمرکز و پیچیدگی معرفی می کند.

هنگام طراحی ساختار لازم است ابعاد سازمان مورد تجزیه و تحلیل قرارگیرد. ابعاد سازمانی شامـل متغیـرهای محتوایی و متغیـرهای ساختـاری هستند. دفت، ابعاد سازمان را به دو گروه ساختاری و محتوایی تقسیم می کند. ابعاد ساختاری بیان کننده ی ویژگیهای درونی سازمان بوده، شامل: رسمیت، تخصصی بودن ، داشتن استاندارد ، سلسله مراتب اختیارات ، پیچیدگی ، تمرکز ، حرفه ای بودن و نسبت های پرسنلی می باشد و ابعاد محتوایی بیان کننده ی جایگاه کلی سازمان بوده، شامل اندازه ، تکنولوژی ، محیط، اهداف ، استراتژی ها و بالاخره فرهنگ می باشد. ابعاد محتوایی بر ابعاد ساختاری تأثیر می گذارند یعنی ابعاد ساختاری سازمان ها باید به گونه ای اقتضایی با توجه به ابعاد محتوایی آن ها تعیین شوند

پس متغیرهای محتوایی عوامل بیرونی سازمان را تشکیل می دهند ولی متغیرهای ساختاری عوامل درونی اند و ازمتغیرهای محتوایی تاثیر می پذیرند.

پیچیدگی: در سلسله مراتب اداری، پیچیدگی به تعداد سطح مدیریت در سازمان اطلاق می شود. این پیچیدگی ممکن است به صورت افقی یا عمودی باشد. در واقع نیاز سازمان به تخصص های گوناگون باعث بوجود آمدن مدیریت های جدید میشود.

رسمیت: به مقررات، روشها و مدارک کتبی اطلاق می شود که به موجب آنها شرح وظایف، دستورالعمل ها و فرمان هایی که کارکنان باید آنها را رعایت و اجرا کنند، مشخص میشوند. دلیل آن هم این است که درسازمان های بزرگ، مدیریت برای کنترل کردن تعداد زیادی از دوایر و افراد تحت نظارت باید مقررات وبخشنامه هایی را رعایت یا صادر کند، در حالی که در سازمانهای کوچک مدیران می توانند از راه نظارت مستقیم آنها را کنترل کنند.

تمرکز: درسازمان های متمرکز، حق تصمیم گیری در اختیار مدیران ارشد که در راس سازمان قرار دارند، می باشد در حالیکه در سازمانهای غیر متمرکز این تصمیمات توسط سطوح پایین تر اتخاذ می شود و مدیران عالی می کوشند تا با تفویض اختیار سرعت تصمیم گیری را افزایش دهند.

سازمان های تدافعی ، تحلیل گر، آینده نگر و انفعالی

نظریه مایلز و اسنو بیان میکنند ، روشی که سازمان تحت عنوان استراتژی برای رسیدن به اهداف انتخاب می کند می تواند به چهار شکل می باشد: تدافعی، تحلیل گر، آینده نگر و انفعالی.

با اتخاذ استراتژی تدافعی، سازمان تلاش دارد سهم بازار راحفظ کند پس کارایی و کنترل شدید فرایندها اهمیت می یابد، لذا ساختار باید مکانیکی و متمرکز باشد.

با اتخاذ استراتژی تحلیل گر سازمان تلاش دارد سهم بازار را حفظ کند ولی در درون سازمان نوآوری می کند پس تولید با کارایی بالا، انعطاف پذیری در مورد تولیدات جدید و کنترل شدید فعالیتهای کنونی دنبال می شود.

با اتخاذ استراتژی آینده نگر سازمان بدنبال استفاده از فرصتهای جدید در بازار است پس محیط را بررسی می کند و خطرپذیر است، لذا باید ساختار ارگانیک داشته باشد.

با اتخاذ استراتژی انفعالی سازمان بسته به شرایط پیش آمده به آن شرایط واکنش نشان داده و خود را به دست موج می سپارد لذا ساختار کاملا غیرمتمرکز است.

با توجه به مطالب فوق سازمانهایی که دارای نوآوری و ابتکارعمل هستند باید از ساختار ارگانیک استفاده کرده و سازمانهایی که از استراتژی به حداقل رساندن هزینه ها پیروی می کنند باید دارای ساختار مکانیکی باشند تا بتوانند از ثبات وکارایی آن بهرمند گردند و سازمانهایی که از دیگران تقلید می کنند باید ترکیبی ازهردو نوع ساختار را بکار گیرند.

ساختار و محیط

از آنجا که سازمانها سیستم باز محسوب میشوند و مرتبا”با محیط پیرامون خود در تعامـل اند، لازم است بدلیل تغییر استراتژی شرکت های رقیب، تغییرتکنولوژی و تغییـر محیط در مواقـع لزوم تجدید ساختـار یابنـد.

تحقیقات جدید در زمینه تجزیه و تحلیل محیط دارای عدم قطعیت حاکی از آن است که سه رکن پیچیدگی(تعداد عوامل محیطی)، پایداری (نرخ تغییرات عوامل ) و ظرفیت (امکان دسترسی به منابع) از ارکان اصلی تجزیه و تحلیل محیط می باشند.

ترکیب عوامل فوق چهار نوع محیط را بوجود میاورند: ساده وپایدار، پیچیده وپایدار، ساده وناپایدار، پیچیده و ناپایدار.

دریک محیط ساده و پایدار عدم اطمینان کمتر است و تنها تعداد کمی از عوامل خارجی وجود دارند که باید به آنها توجه کرد، در حالیکه در یک محیط پیچیده و پایدار عدم اطمینان بیشتری وجوددارد. محیطی که پدیده عدم اطمینان در آن کم باشد (محیط نسبتا مطمئن) ساختار سازمانی ساده و ثابت خواهد بود در چنین محیطی ساختار مکانیکی و تعداد واحدها کمتر می باشد. در محیطی که درجه عدم اطمینان در سطح کم یا متوسط باشد باید تعداد واحدهای سازمانی بیشتر باشند و نیز واحدهای بیشتری مسئولیت ایجاد هماهنگی و یکپارچگی را بر عهده گیرند.

محیطی که در آن درجه اطمینان متوسط یا زیاد باشد دارای ساختاری ناپایدار ولی ساده خواهد بود. در چنین محیطی ساختار ارگانیک و غیر متمرکز مناسب می باشد. و بالاخره هنگامی که سازمان دریک محیط پیچیده و ناپایدار است در بالاترین درجه عدم اطمینان خود قرار دارد و دارای مشکل ترین شرایط محیطی است. در چنین محیطی سازمانها بزرگ بوده ولی ساختاری ارگانیک خواهندداشت. به این ترتیب هر قدر محیط دارای پویایی بیشتر، پیچیده تر و از نظر توانـاییهای بالقوه ناتوانتـر باشد، ساختار بیشتر جنبه ارگانیـک دارد. برعکس هـر انـدازه محیط ساده تر، دارای ثبات بیشتر و از تواناییهای بالقوه سرشارتر باشد، ساختار سازمانی بیشتر جنبه مکانیکی خواهد داشت.

اثر بخشی و ساختار سازمان

به اعتقاد رابینز «اثربخشی سازمان» تاثیر در ساختار و مدیریت سازمانها دارد. لذا رابینز چهار رویکرد اثربخشی را نام می برد.

• رویکرد نیل به هدف؛ «اثر بخشی سازمان باید بر حسب میزان تحقق اهداف آن سنجیده شود»
• رویکرد سیستمی؛ «سازمان باید بر اساس توانایی اش در جذب و پردازش داده ها و همچنین تعداد کانال های به دست آوردن نهاده ها و حفظ ثبات و تعادل سازمان، مورد قضاوت و ارزیابی قرار گیرد»
• رویکرد ذینفعان استراتژیک؛ «سازمانی اثربخش است که خواسته های عوامل محیطی خود را که تداوم حیات سازمان مستلزم حمایت آنها است، برآورده کند. »
• رویکرد ارزش رقابتی؛ «شناسایی همه متغییرهای کلیدی در حیطه اثر بخشی و سپس تعیین این که چگونه این متغییرها به هم مرتبط می شوند ارزشمند است . »

آیا ساختار تابع استراتژی سازمان است ؟

این مهم است تاکید کنیم که برای مدت طولانی ، ساختار به عنوان چیزی جدا از استراتژی در نظر گرفته شده است. تجدید نظر در ساختارها اغلب به عنوان راهی برای بهبود کارایی ، ارتقاء کار گروهی ، ایجاد هم افزایی ، حذف یا ایجاد بخش جدید یا کاهش هزینه ، از جمله پرسنل در نظر گرفته می شود.

آنچه کمتر آشکار شده است این است که ساختار و استراتژی به یکدیگر وابسته هستند. شما می توانید کارآمدترین ، تیم محور ترین و هم افزا ترین ساختار ممکن را ایجاد کنید و اگر یک استراتژی خوب اتخاذ نشود ، همچنان در همان مکانی باشید که هستید یا بدتر.
ساختار و استراتژی سازمانی به هم مرتبط هستند زیرا استراتژی سازمانی به شرکت کمک می کند تا ساختار سازمانی خود را تعریف کرده و بسازید. ساختار سازمانی یک شرکت بر اساس تجزیه و تحلیل استراتژی سازمان است. این شرکت از این نتایج برای تعیین مناطق تمرکز خود و نحوه موقعیت یابی خود برای موفقیت استفاده خواهد کرد.
یکی از اولین قدمهایی که یک شرکت در مراحل اولیه خود برمی دارد ، ارزیابی محیط عملیاتی خود به منظور تعیین شرایطی است که باید در آن فعالیت کند. این شامل بررسی رقابت ، روند مصرف کننده ، فرهنگ و سایر عوامل است. این شرکت به نقاط قوت و ضعف رقابت خود ، عادات خرید مصرف کنندگان و قابلیت های اقتصادی آن پی خواهد برد.
رابطه بین ساختار سازمانی و استراتژی زمانی مشخص می شود که استراتژی شرکت در دستور کار قرار گیرد. با تمرکز واضح بر آنچه می خواهد به آن برسد ، سازمان به گونه ای ساختار خود را هماهنگ می کند تا به بهترین نحو به این هدف برسد. این سازمان مسئولیت هایی را برای نتایج مطلوب اختصاص می دهد ، شعبه ایجاد می کند و تصمیم می گیرد که آیا تلاش های فردی یا مشارکت گروهی بهترین روش برای رسیدن به اهداف است. ساختار و استراتژی سازمانی همچنین به شرکت کمک می کند تا تصمیم بگیرد که آیا لحن شرکت باید کاملاً رسمی ، نیمه رسمی یا غیر رسمی باشد. همه این تصمیمات را می توان پس از تعیین استراتژی سازمانی شرکت اتخاذ کرد.
ساختار فقط یک نمودار سازمانی نیست. ساختار همه افراد ، موقعیت ها ، رویه ها ، فرایندها ، فرهنگ ، فناوری و عناصر مرتبط است که سازمان را شامل می شود. این نحوه عملکرد همه اجزاء ، قسمت ها و فرآیندها را با هم تعریف می کند. این ساختار باید کاملاً با استراتژی یکپارچه شود تا سازمان به رسالت و اهداف خود برسد. ساختار از استراتژی پشتیبانی می کند. اگر سازمانی استراتژی خود را تغییر دهد ، باید ساختار خود را برای حمایت از استراتژی جدید تغییر دهد. در غیر این صورت ، ساختار مانند طناب کشدار بانجی عمل می کند و سازمان را به استراتژی قبلی خود برمی گرداند.

آنچه سازمان انجام می دهد استراتژی را مشخص می کند. تغییر استراتژی به معنی تغییر کارهایی است که همه افراد در سازمان انجام می دهند. وقتی سازمانی ساختار خود را تغییر دهد و استراتژی خود را تغییر ندهد ، استراتژی متناسب با ساختار جدید تغییر می کند. استراتژی از ساختار پیروی می کند. ناگهان مدیریت متوجه می شود که استراتژی سازمان به طرز نامطلوبی تغییر کرده است. به نظر می رسد این کار را به تنهایی انجام داده است. در واقع ، ساختار یک سازمان یک نیروی قدرتمند است. شما نمی توانید سازمان را به انجام کاری برای مدت طولانی هدایت کنید مگر اینکه ساختار قادر به پشتیبانی از آن استراتژی باشد.
با این وصف میبینیم که مجموع نحوه عملکرد یک سازمان استراتژی آن است. ساختار و استراتژی با یکدیگر ازدواج کرده اند. هنگامی که یک شرکت تغییرات عمده ای انجام می دهد ، باید تمام جنبه های ساختار مورد نیاز برای حمایت از استراتژی را به دقت بررسی کند. این تنها راه برای اجرای پیشرفت های پایدار است. هر بخشی از یک سازمان ، هر فردی که برای آن سازمان کار می کند باید بر حمایت از چشم انداز و جهت متمرکز باشد. چگونگی انجام همه امور باید یکپارچه شود ، بنابراین تمام تلاش ها و منابع از استراتژی پشتیبانی می کند.

اقای مصطفی کرمانی در وب سایت خود بیان میکند که بسیاری از پژوهشگران و دانشمندان ( از چندلر گرفته تا مایلز و اسنو) با تعاریف متفاوت تقریبا هم نظر هستند که استراتژی می‌تواند ساختار سازمان را تعیین کند. ایراداتی که بر تعیین کنندگی استراتژی وارد شده اساساً به میزان آزادی عملی که مدیران به طور واقعی دارا هستند بر می گردد. به نظر می رسد که تأثیر استراتژی در شکل دهی ساختار در اوائل دوره شکل گیری سازمان بیشتر است. وقتی سازمان در مرحله شکل گیری است، منافع سازمان باید استحکام پیدا کند. اما وقتی مسئله اضمحلال سازمان پیش می آید ممکن است مدیران در ارائه نظر و رأی خود و داشتن آزادی عمل شدیداً با محدودیت مواجه شوند. تردید دیگر در رابطه با نقش تعیین کنندگی استراتژی عامل تأخیر یا خلاء زمانی است.

باید توجه داشت موقعی که مدیریت استراتژی جدیدی را اجرا می کند اغلب اوقات تغییر فوری در ساختار صورت نمی گیرد.

آیا این امر دلالت بر این ندارد که ساختار از استراتژی تبعیت نمی کند؟

پاسخ طرفداران پروپاقرض رابطه ساختار و استراتژی منفی است .

آنها خاطرنشان می کنند که اغلب یک تأخیریا خلاء زمانی وجود دارد یعنی ساختارها در برابر تغییر در استراتژیها واکنش نشان می دهند اما با نوعی تأخیر زمانی .

واقع بینانه تر آنست که بدانیم این خلاء زمانی پدیده ای تصادفی نیست . برخی سازمانها در مقایسه با دیگرسازمانها، ساختارهای خود را با تغییر در استراتژیها ، بعد از یک خلاء زمانی ، تطبیق می دهند.

عامل اصلی که در واکنش آنها نسبت به تغییر در استراتژیها تأثیر گذاشته ، میزان فشار رقابتی است .

هر چه سازمانی با رقابت کمتر مواجه باشد، این واکنش از سرعت کمتری برخوردار است . بدون وجود رقابت ،تأکید بر مسئله کارائی کاهش می یابد. جائیکه سازمانی با حداقل رقابت مواجه است ، این احتمال وجوددارد که یک خلاء زمانی عمده بین تغییر در استراتژی و تغییر در ساختار سازمانی وجود داشته باشد.

دیدگاه دکتر مینتزبرگ به رابطه ساختار و استراتژی

یکی از صاحبنظران تأیید می کند که حداقل در یک مورد این امکان وجود دارد. زمانی که یک ساختار چند بخشی شکل می گیرد و برای تداوم و پایداری آن ساختار یک استراتژی جذب اتخاذ می شود

هنری مینتزبرگ به عنوان یک متفکر متأخرتر از چندلر، معتقد است که رابطه میان استراتژی و ساختار، رفت و برگشتی و دو سویه است. از نظرگاه او ساختار پیرو استراتژی است؛ درست همان طور که پای چپ پیرو پای راست است.مینتزبرگ در کتاب معروفش با عنوان

می‌گوید: ” ساختار سازمان از استراتژی آن پیروی می‌کند، همان‌طور که پای چپ از پای راست پیروی می‌کند. ” این دیدگاه به طور مشخص وجه متقابل تاثیرگذاری ساختار و استراتژی را نشان می‌دهد و به نوعی جمع‌بندی دیدگاه‌هایی‌ست که پیش از آن توسط محققان درباره رابطه ساختار و استراتژی بیان شده است.

مینتزبرگ معتقد است که در هر سازمان پنج بخش اصلی وجود دارد که عبارتند از: رأس هرم راهبردی ، ستاد تخصصی ، هسته ی عملیاتی، بخش میانی و ستاد پشتیبانی. هر یک از این بخش ها می تواند سازمان را تحت کنترل خود درآورد و بر این اساس از پنج نوع ساختار سازمانی استفاده می کند که عبارتند از: ساختار ساده، دیوانسالاری ماشینی، دیوانسالاری حرفه ای، ساختاربخشی و ادهوکراسی. مینتزبرگ در نوشته های اخیر خود ، بخش ششم یعنی ایدئولوژی سازمان و ساختار سازمانی رسالتی را نیز معرفی کرده است و در نهایت این که وی بخش هفتم گرایش های سیاسی سازمان را هم بیان کرده و معتقد است که نمیتوان ساختار خاصی را برای آن متصور شد.

رابطه مدیریت منابع انسانی و تغییر ساختار و استراتژی

سید حسین جلالی میگوید : در بسیاری از سازمان‌ها هنگامی‌که صحبت از مسائل ساختاری و بازطراحی یا بهینه‌سازی ساختار سازمان می‌شود، نگاه‌ها معطوف به واحد منابع انسانی و متخصصان یا مشاوران منابع انسانی می‌شود. روال معمول این است که متخصصان واحد منابع انسانی با مشارکت مشاورانی از همین حوزه به بررسی فرایندهای سازمان می‌پردازند، این فرایندها را در قالب وظایف شغلی دسته‌بندی می‌کنند و سپس گروه‌های همگن شغلی را به صورت واحدهای سازمانی تعریف می‌کنند. گام بعدی نیز اختصاص به تعریف شرح شغل، شرایط احراز آن و سازوکار هماهنگی افقی و عمودی میان شغل‌ها و واحدها دارد. حتی زمانی‌که سازمان در قالب ساختارهای مبتنی بر محصول یا مشتری سازماندهی می‌شود، همین فرایند در سطح دوم و پس از تجزیه سازمان در قالب چند گروه عمده محصول یا مشتری عملیاتی می‌شود. کارشناسان عمدتاً با این نگاه به ساختار مخالف و معتقدند که مسائل ساختاری بیش از آنکه در حیطه موضوعات منابع انسانی باشد، به حوزه استراتژی مرتبط است و به همین دلیل تصمیم‌گیری درباره الگوهای ساختاری، بهینه‌سازی و بازطراحی ساختار باید به متخصصان استراتژی سپرده شود.

در نهایت اینکه، ساختار پاسخ استراتژیک سازمان به مسائل داخلی و خارجی است و این پاسخ محدود به مسائل نیروی انسانی نیست. به همین دلیل کارشناسان معتقدند هرگونه تلاش برای حل مسائل ساختاری اعم از بهینه‌سازی ساختار فعلی، انتخاب الگوی کلان ساختاری، بازطراحی ساختار و هدایت فرایند تغییر و تحول ساختاری باید به متخصصان حوزه استراتژی سپرده شود. البته، رسیدگی به مسائل ساختاری باید در تعامل با متخصصان منابع انسانی باشد و این متخصصان نیز جایگاهی در کمیته‌های راهبردی مرتبط با حل مسائل ساختاری داشته باشند.

به یاد داشته باشیم که عنصر کلیدی در تئوری ساختار استراتژ ی “مایلز و اسنو”ارزیابی مدیریت از عدم اطمینان محیطی است . برای نمونه ، اگر مدیریت یک استراتژی تدافعی را می گزیند، این استراتژی پیشنهاد میکند که مدیران محیط را بصورت محیطی ثابت درک میکنند .البته ادراکات از عدم اطمینان محیطی تعبیر وتفسیرهای عینی نیستند. مدیران در دو زمان مختلف ممکن است با محیطی مشابه مواجه بوده ولی هرکدام محیط را به نحوی متفاوت از دیگری درک نمایند.

نتیجه گیری

هر شرکتی ، چه جدید و چه موجود ، به طور مداوم محیط خارجی را اسکن کرده و به دنبال فرصت ها می باشد. مطالعات محیطی و شناسایی فرصت بخشی از استراتژی است. این شرکت به منظور به دست آوردن فرصت ارائه شده توسط محیط ، ساختار مناسبی را ایجاد می کند که با آن کار می کند. این شامل بررسی رقابت ، روند مصرف کننده ، فرهنگ و سایر عوامل برای تدوین استراتژی است.
ساختار و استراتژی سازمانی به طور پویا با یکدیگر مرتبط هستند. ساختار سازمانی یک شرکت باید بر اساس تجزیه و تحلیل استراتژی سازمان باشد.