برگزیده های سردبیرنظریه های سازمان و مدیریت نوین

مدیریت تغییر استراتژیک در سازمان‌ها

یکی از فروض اساسی در زمینه تغییر استراتژیک این است که تغییر استراتژیک موضوعی از بالا به پایین است. درواقع مدیران ارشد در مورد استراتژی تصمیم‌گیری می‌کنند و نحوه اجرای آن را برنامه‌ریزی می‌کنند و سپس به‌گونه‌ای تغییرات موردنظر خود را اعمال می‌کنند. این مهم‌ترین نقش مدیران برای اثرگذاری بر جهت‌گیری استراتژیک سازمان است.

بااین‌حال اینکه تصور شود همه‌چیز را می‌توان کنترل کرد، دور از ذهن است. این دیدگاه نشان می‌دهد که استراتژی‌ها معمولاً در سطوح پایینی سازمان پدیدار می‌شوند و بسیاری از افراد دیگر در سازمان مانند مدیران میانی، نقش اصلی را در مدیریت تغییر بر عهده دارند. در ادامه این مطلب به بررسی چگونگی مدیریت تغییر استراتژیک از موضوعات مدیریت استراتژیک پیشرفته در سازمان‌ها خواهیم پرداخت.

در صورتی تغییر موفقیت‌آمیز خواهد بود که جنبه‌های استراتژیک، عملیاتی و روزمره سازمان را به یکدیگر پیوند دهد. این امر نه‌تنها بر اهمیت تبدیل تغییر استراتژیک به برنامه‌های جزئی، وظایف کلیدی و مدیریت سازمان از طریق فرآیندهای کنترل تأکید دارد بلکه به چگونگی پیوند تغییر با جنبه‌های روزمره سازمان اشاره دارد.

رویکردی که در اینجا برای تغییر استراتژیک در نظر گرفته شده است وابسته به «زمینه» (Context) است. مدیران باید بین رویکردهای مختلف به مدیریت تغییر در مدیریت استراتژیک پیشرفته بر اساس شرایطی که با آن مواجه می‌شوند تعادل برقرار کنند و درنتیجه یک زمینه سازمانی ایجاد کنند تا از طریق آن بتوان تغییر را تسهیل کرد.

بر اساس ساختار زیر فرآیند مدیریت تغییر در مدیریت استراتژیک پیشرفته تشریح خواهد شد. در ادامه به بررسی تک‌تک این موارد پرداخته می‌شود.

منبع تصویر :iranmodir

تشخیص

انواع تغییر استراتژیک

در مدیریت استراتژیک پیشرفته نیز نباید چنین تصور کرد که همواره یک بهترین راه برای تغییر وجود دارد. این‌گونه نیست. «بالوگان» (Balogun) و «هوپ هیلی» (Hope Hailey) چهار گونه تغییر استراتژیک را شناسایی کرده‌اند و در مورد اینکه چگونه می‌توان این تغییرات را مدیریت کرد پیشنهادهایی را ارائه داده‌اند. در جدول زیر این چهار گونه تغییر نشان داده شده است.

منبع تصویر :iranmodir

مسلّم است برای اینکه تغییر در یک سازمان مفید باشد، باید به‌صورت «تدریجی» (Incremental) رخ دهد. از طریق روش تدریجی مهارت‌ها، روال‌ها و اعتقادات افراد در سازمان شکل می‌گیرد. در این صورت است که تغییر، اثربخش است و موفق خواهد بود. یک «رویکرد بزرگ» (Big Bang) برای تغییر ممکن است در برخی مواقع موردنیاز باشد. برای مثال، زمانی که سازمان با یک بحران مواجه است یا نیاز به تغییر خیلی سریع دارد، این‌گونه تغییر باید رخ دهد.

ازنظر دامنه فرآیند تغییر، تغییر ممکن است درون پارادایم‌های فعلی قرار بگیرد (مانند اعتقادات و فرضیات فعلی سازمان) و اینکه به‌عنوان «هم‌ترازی مجدد» (Realingment) به استراتژی نگاه شود. یا اینکه ممکن است نیاز به تغییر استراتژیک پارادایم‌ها باشد و تغییر به‌صورت «تحولی» (Transformational) اتفاق بیفتد.

چهار گونه تغییر

ترکیب این دو یعنی ماهیت (Nature) و دامنه (Scope) تغییر، چهار گونه تغییر را به وجود آورده است.

– انطباق (Adaptation). نوعی از تغییر است که درون پارادایم فعلی و به‌صورت تدریجی رخ می‌دهد. این نوع تغییر، رایج‌ترین شکل تغییر در سازمان‌ها است.

– بازسازی (Reconstruction). نوعی از تغییر است که ممکن است سریع اتفاق بیفتد و با تغییرات بزرگی در سازمان همراه باشد اما اساساً پارادایم‌های فعلی سازمان را تغییر نمی‌دهد. این تغییر می‌تواند یک وضعیت تحولی باشد که نیاز به تغییرات ساختاری بزرگ و یا برنامه‌های کاهش هزینه برای مقابله با کاهش عملکرد مالی یا تغییر شرایط بازار باشد.

– تکامل (Evolution). نوعی از تغییر است که مستلزم تغییر پارادایم در طی زمان است. ممکن است مدیران نیاز به تغییر تحولی را در سازمان احساس کنند. آن‌ها ممکن است در موقعیت تغییرات تکاملی برنامه‌ریزی‌شده قرار بگیرند. روش دیگری برای تغییر تکاملی از طریق «سیستم‌های یادگیری» (Learnning System) است که سازمان‌ها به‌صورت مداوم و متناسب با تغییرات محیطی، استراتژی‌های خود را تعدیل می‌کنند. این امر باعث شکل‌گیری یک «سازمان یادگیرنده» (Learning organization) می‌شود.

– انقلاب (Revolution). تغییری است که مستلزم تغییرات پارادایمی و استراتژیک سریع و بزرگ است. این تغییر ممکن است در شرایطی رخ دهد که استراتژی درون پارادایم فعلی بسیار محدود شده باشد و روش‌های انجام کار در سازمان در هنگام مواجه با فشارهای رقابتی یا محیطی مستلزم تغییرات اساسی باشد و سازمان‌ها نتواند به‌خوبی به این فشارها پاسخ دهد. این تغییر ممکن است در طی سال‌های متمادی رخ دهد و درنتیجه شرایطی باشد که فشار برای تغییر را زیاد می‌کند. برای مثال تصاحب (Take-over)، حیات یک سازمان را مورد تهدید قرار می‌دهد.

این چهار دیدگاه در مورد تغییر استراتژیک مفید هستند. سؤالی که ممکن است در اینجا پیش بیاید این است که آیا تغییر می‌تواند درون هر فرهنگ سازمانی رخ دهد یا اینکه هر فرهنگ سازمانی، تغییر استراتژیک خاصی در سازمان می‌طلبد. در ادامه به این پرسش‌ها، پاسخ داده می‌شود:

اهمیت زمینه

در مدیریت تغییر مباحث مربوط به مدیریت استراتژیک پیشرفته ، هیچ‌گونه فرمول مشخصی وجود ندارد. موفقیت هرگونه مدیریت تغییر بستگی به زمینه وسیعی دارد که تغییر درون آن رخ می‌دهد. برای مثال، مدیریت تغییر در کسب‌وکارهای کوچک و جدید یعنی در جایی که تیم کاری انگیزه زیادی برای تغییر دارد با مدیریت تغییر در سازمان‌های بزرگ یا سازمان‌های بخش عمومی با قدمت زیاد که روال‌ها و ساختارهای رسمی در آن به‌صورت وسیعی استقرار یافته است، کاملاً متفاوت است. زمینه این دو کاملاً از یکدیگر متفاوت است و بنابراین رویکرد مدیریت تغییر برای این دو سازمان مختلف است.

«بالوگان» و «هوپ هیلی» بر شماری از ویژگی‌های مهم زمینه‌ای در طراحی برنامه‌های تغییر تأکید کرده‌اند. یکی از ویژگی‌ها دامنه است که در بخش قبل توضیح داده شد. شکل زیر این ویژگی‌ها را نشان می‌دهد؛ بنابراین پیش از شروع برنامه‌های تغییر نیاز است که این ویژگی‌های زمینه‌ای را در نظر گرفت.

منبع تصویر :iranmodir

o زمان (Time). زمان موجود برای تغییر متفاوت است. برای مثال، کسب‌وکاری که با یک کاهش فوری در گردش مالی یا سود در نتیجه تغییرات سریع در بازار مواجه شده است، در مقایسه با کسب‌وکاری که نیاز به تغییر در سال‌های آینده دارد، زمینه کاملاً متفاوتی خواهد داشت.

o محافظت (Perservation). گاهی هنگام تغییر باید برخی از جنبه‌های مهم سازمانی حفظ شود به‌ویژه در مواردی که تغییرات باید بر مبنای برخی از شایستگی‌ های اصلی سازمان انجام شود. برای مثال، یک کسب‌وکار کامپیوتری در حال رشد به‌منظور رشد نیاز دارد که به‌صورت رسمی سازمان‌دهی شود. این امر ممکن است کارشناسان فنی را که سابقاً دسترسی سریعی به مدیران ارشد داشتند، ناراحت کند اما در اینجا ضروری است که تخصص و انگیزه را حفظ کرد.

o تنوع (Diversity). در صورت وجود تنوع تجربیات در یک سازمان، ممکن است تغییر ایجاد شود؛ اما درصورتی‌که سازمان برای چندین دهه یک استراتژی را دنبال کرده باشد و به روشی بسیار همگن جهان را نگریسته باشد به‌عنوان عاملی است که مانع تغییر می‌شود؛ بنابراین اندازه‌گیری ماهیت و میزان تنوع می‌تواند کاربردی و مهم باشد.

o قابلیت (Capability). چه میزان تجربه یا توانایی در مدیریت تغییر در سازمان وجود دارد؟ ممکن است سازمان مدیرانی داشته باشد که در گذشته تغییر را به‌صورت اثربخشی مدیریت کرده باشند یا اینکه نیروی کار سازمان تغییرات گذشته را در رویه‌های کاری خود پذیرفته باشند.

o ظرفیت (Capacity). آیا سازمان ظرفیت تغییر را ازنقطه‌نظر منابع در دسترس خود دارد؟ تغییر نه‌تنها ازنقطه‌نظر مالی بلکه ازنظر زمانی که مدیریت صرف آن می‌کند، هزینه‌بر است.

o آمادگی (Readiness). در برخی سازمان‌ها آمادگی برای تغییر در سرتاسر سازمان وجود دارد. در برخی دیگر از سازمان‌ها مقاومت گسترده‌ای در برخی از بخش‌های سازمان در مقابل تغییر وجود دارد.

o قدرت (Power). آیا کسی در سازمان هست که قدرت اثرگذاری بر تغییر را داشته باشد؟ اغلب تصور می‌شود که مدیران عامل چنین قدرتی را دارا هستند، اما در مواجهه با مقاومت سطوح پایینی سازمان و یا مقاومت ذی‌نفعان خارجی شاید این‌گونه نباشد. همچنین ممکن است مدیرعامل فرض کند که افراد دیگر در سازمان قدرت اثرگذاری بر تغییرات را داشته باشند.

سؤالات زیر در رابطه با زمینه مطرح می‌شود:

o آیا سازمان موردنظر قابلیت، ظرفیت، آمادگی و ساختارهای قدرت را برای حوزه تغییر موردنظر دارا است؟
o چگونه زمینه، تغییر را مدیریت می‌کند؟
o آیا زمینه پیش از اینکه تغییرات استراتژیک اتفاق بیفتد نیاز است که تغییر کند؟

شبکه فرهنگی

درک فرهنگ در همه سطوح سازمانی کاملاً مشخص است اما دقیق و سر راست نیست. برای مثال، هنگامی‌که استراتژی و ارزش‌های یک سازمان مکتوب شده باشند، فروض اساسی سازمان در رویه‌هایی که اعضای سازمان بر اساس آن عمل می‌کنند، قابل مشاهده است. این رفتارها نه‌تنها سرنخ‌هایی در مورد پارادایم سازمانی ایجاد می‌کند بلکه فروض اساسی پارادایم سازمانی را تقویت می‌کند. مفهوم «شبکه فرهنگی» (Cultural Web) نمودی از فروض بدون چون‌وچرا یا پارادایم‌های یک سازمان و جلوه‌های رفتاری فرهنگ سازمانی است. در شکل زیر این شبکه فرهنگی نشان داده شده است. شبکه فرهنگی را می‌توان برای درک فرهنگ در سطوح سازمانی، وظیفه‌ای و بخشی به کار گرفت.

منبع تصویر :iranmodir

در ادامه هر یک از اجزای شبکه فرهنگی تشریح می‌شود:

o روتین‌ها (Routine). رفتارهای روتینی که اعضای سازمان از خود چه در داخل و چه در خارج از سازمان نشان می‌دهند، روش‌های کاری است که آن‌ها روزانه انجام می‌دهند. روتین‌ها، کارهای سازمان را روان می‌کند و ممکن است یک شایستگی متمایز برای سازمان به وجود آورد. بااین‌حال، روتین‌ها می‌تواند در مورد چگونگی وقوع اتفاقاتی که برای تغییر بسیار مشکل هستند، بدون چون‌وچرا باشند.

o رسوم (Ritual). رسومات زندگی سازمانی فعالیت‌ها یا رخدادهای خاصی هستند که از طریق آن‌ها، سازمان بر آنچه مهم است تأکید می‌کند و روش‌های انجام کار را تقویت می‌کند. برای مثال، برنامه‌های آموزشی، پنل‌های مصاحبه، رویه‌های ارزیابی و ارتقاء، همایش‌های فروش جزء رسومات سازمانی هستند.

o داستان‌ها (Story). داستان‌هایی را که اعضای سازمان برای یکدیگر، برای افراد خارج از سازمان و برای افراد تازه استخدام شده تعریف می‌کنند نشانگر گذشته سازمان است که رویدادها و شخصیت‌های افراد مهم سازمان را بازگو می‌کند. این داستان‌ها شامل موفقیت‌ها، شکست‌ها، قهرمانان و‌ رسوایی‌ها در مورد سازمان است. این داستان‌ها ابزاری برای بازگو کردن وقایع مهم در سازمان است.

o نمادها (Symbol). نمادها شامل لوگوها، دفاتر، ماشین‌ها و عناوین یا طرز صحبت یا اصطلاحات استفاده شده در یک سازمان است. نمادها نشانگر کوتاهی از ماهیت سازمان است.

o قدرت (Power). ساختارهای قدرت بر فروض کلیدی سازمان اثر می‌گذارند. گروه‌های قدرتمند درون سازمان با فروض و عقاید اساسی سازمان مرتبط هستند.

o سیستم‌های کنترل (Control system). سیستم‌های کنترل، اندازه‌گیری و سیستم‌های پاداش بر نظارت در سازمان تأکید می‌کند.

o ساختار سازمانی (Organizational structure). ساختار سازمانی قدرت را منعکس می‌کند و نقش‌ها و روابط کلیدی را نشان می‌دهد. سلسله‌مراتب رسمی و ساختار مکانیکی بر استراتژی‌هایی تأکید دارد که مدیران عالی تدوین می‌کنند؛ اما ساختارهای ارگانیکی بر همکاری بین افراد مختلف در تدوین استراتژی تأکید می‌کند.

o پارادایم (Paradigm). پارادایم سازمان، رفتارهای مشاهده‌شده را در بر می‌گیرد و سایر عناصر شبکه فرهنگی را تقویت می‌کند.

بنابراین شبکه فرهنگی هم به‌عنوان ابزاری غنی در تبیین فرهنگ سازمانی و هم ابزاری برای تشخیص درک فرهنگ یک سازمان خاص است. شبکه فرهنگی همچنین مسائلی را هنگامی‌که تغییر استراتژیک بروز می‌کند را در نظر داشته باشد. شبکه فرهنگی از این جهت کاربردی است که جنبه‌های نرم فرهنگ مانند نمادهای سازمانی، روتین‌ها و فرآیندهای سازمانی و جنبه‌های سخت آن مانند ساختارهای سازمانی و سیستم‌های کنترل را در بر می‌گیرد. از شبکه فرهنگی می‌توان برای تجزیه‌وتحلیل فرهنگ فعلی یک سازمان استفاده کرد.

تجزیه‌وتحلیل میدان نیرو

تجزیه‌وتحلیل میدان نیرو یک دیدگاه اولیه در مورد مسائل مربوط به تغییر استراتژیک ارائه می‌کند و نیروهایی که در مقابل این تغییر مقابله می‌کنند را شناسایی می‌کند. برخی از سؤالات مرتبط با حوزه تجزیه‌وتحلیل میدان نیرو به شرح زیر هستند:

o چه جنبه‌هایی از موقعیت فعلی به تغییر در جهت موردنظر کمک می‌کند و چگونه می‌توان این جنبه‌ها را تقویت کرد؟
o چه جنبه‌هایی از موقعیت فعلی مانع از تغییر می‌شوند و چگونه می‌توان بر این جنبه‌ها غلبه کرد؟
o چه چیزهایی را می‌‌توان برای کمک به تغییر ایجاد یا توسعه داد؟

منبع تصویر :iranmodir

شکل بالا موانع تغییر را نشان می‌دهد. درحالی‌که تجزیه‌وتحلیل میدان نیرو موانع تغییر را شناسایی می‌کند همچنین جنبه‌های سازمانی و فرهنگ آن را که به تغییر استراتژیک کمک می‌کند را نشان می‌دهد. مدیران با استفاده از سفارشی‌سازی خدمات، اخلاق کار سفت و سخت و انعطاف‌پذیری در ارائه خدمات می‌توانند بر این موانع غلبه کنند. علاوه بر این ماهیت منحصربه‌فرد خدمات ممکن است در فرهنگ‌های سازمانی مختلف، متفاوت باشد.

مدیریت تغییر: سبک‌ها و نقش‌ها

این بخش از مدیریت استراتژیک پیشرفته ، نقش‌های افراد در مدیریت تغییر استراتژیک و چگونگی ایفای این نقش را بررسی می‌کند. بدین منظور، نخست به سبک‌های مختلف مدیریت تغییر می‌پردازیم. سپس به نقش رهبران استراتژیک در تغییر استراتژیک، نقش مدیران در اثرگذاری بر این تغییرات و اثرگذاری افراد خارج از سازمان مانند مشاوران و ذی‌نفعان خارجی می‌پردازیم.

سبک‌های مدیریت تغییر

هرکسی که در موقعیت مدیریت استراتژیک پیشرفته است باید با سبک‌های مدیریت تغییر آشنا شود. سبک‌های مختلف احتمالاً کم‌وبیش با زمینه‌های سازمانی متناسب باشند. این سبک‌ها در جدول زیر خلاصه شده‌اند.

o آموزش و ارتباطات (Education & Communication). آموزش و ارتباطات شامل تشریح دلایل و ابزارهای تغییر استراتژیک است. این سبک زمانی مناسب است که مشکلات موجود در مدیریت تغییر درنتیجه اطلاعات گمراه‌کننده یا فقدان اطلاعات بروز کرده باشد. همچنین این سبک زمانی به کار می‌رود که زمان کافی برای متقاعد ساختن افراد و فرصت کافی برای تلفیق اطلاعات وجود داشته باشد. تکیه‌بر فرآیندهای ارتباطات به روش بالا به پایین می‌تواند مشکل‌ساز باشد. درصورتی‌که افراد در برنامه‌ریزی و توسعه تغییر نقش داشته باشند، تغییر معمولاً مؤثر خواهد بود.

o همکاری (Collaboration). همکاری در فرآیند تغییر شامل مشارکت افرادی است که متأثر از تغییر استراتژیک در برنامه‌های تغییر هستند. این برنامه‌ها شامل شناسایی موضوعات استراتژیک، فرآیند تصمیم‌گیری‌های استراتژیک، تعیین اولویت‌ها، برنامه‌ریزی تغییر استراتژیک یا تبدیل استراتژی به جنبه‌های روتین در زندگی سازمانی است. چنین مشارکت‌هایی یک نگرش مثبت نسبت به تغییر را ایجاد می‌کنند. افراد، محدودیت‌هایی که سازمان با آن‌ها مواجه است کم‌اهمیت می‌بیند و احتمالاً به فرآیندها یا تصمیمات تغییر متعهد‌تر خواهد بود؛ بنابراین این سبک می‌تواند راهی برای ایجاد آمادگی و قابلیت تغییر در مدیریت استراتژیک پیشرفته باشد.

o مداخله (Intervention). مداخله، هماهنگی و اقتدار در زمینه فرآیندهای تغییر توسط یک عامل تغییر است که اجزایی از فرآیند تغییر به وی تفویض شده است. این سبک ممکن است شامل مراحل خاصی از تغییر باشد مانند تولید ایده، جمع‌آوری داده‌ها، برنامه‌ریزی جزئی، منطق ایجاد تغییر یا شناسایی عوامل کلیدی موفقیت تفویض شده به تیم‌های پروژه یا وظایف کاری باشد. چنین تیم‌هایی ممکن است مسئولیت فرآیند تغییر را بر عهده نگیرد اما در آن مشارکت می‌کنند و وظایفشان را بر اساس این تغییر نگاه می‌کنند. حامی تغییر بر پیشرفت‌ها نظارت می‌کند. مزیتی که در این سبک وجود دارد این است که اعضای سازمان نه‌تنها در تولید ایده بلکه در اجرای جزئی راه‌حل‌ها نیز مشارکت می‌کنند. برای مثال، به افرادی که ایده‌هایی را ارائه می‌کنند، مسئولیت هماهنگی و نظارت بر اجرای چنین جنبه‌هایی از تغییر استراتژیک داده می‌شود. این مشارکت منجر به تعهد بیشتر افراد نسبت به تغییر استراتژیک می‌شود.

o هدایت (Direction). هدایت شامل استفاده از اختیارات شخصی مدیریتی برای ایجاد استراتژی روشنی در آینده و چگونگی ایجاد تغییر است. درواقع هدایت مدیریت بالا به پایین تغییر استراتژیک است. جهت ممکن است با یک چشم‌انداز روشن یا نیت استراتژیک رهبر یک سازمان مرتبط باشد. هدایت همچنین ممکن است با عوامل و اولویت‌های کلیدی موفقیت در مدیریت استراتژیک پیشرفته همراه شود.

o اجبار (Coercion). اجبار شکل افراطی سبک هدایت است. اجبار شامل تحمیل تغییر یا صدور احکامی مربوط به تغییر است. این سبک در مدیریت استراتژیک پیشرفته بر استفاده صریح از قدرت تأکید دارد و در زمانی که سازمان با بحران مواجه شده است می‌توان این سبک را به کار برد.

هر یک از این سبک‌های مختلف در مدیریت استراتژیک پیشرفته را می‌توان در زمینه‌های متفاوتی به کار گرفت در ادامه به بررسی این موضوع پرداخته شده است:

o مراحل مختلف تغییر ممکن است به سبک‌های مختلف مدیریت نیاز داشته باشد. هدایت روشن برای انگیزش یا ایجاد آمادگی برای تغییر ضروری است. درحالی‌که سبک‌های مشارکت یا مداخله در کسب تعهد گسترده در سراسر سازمان، توسعه قابلیت‌ها برای شناسایی موانع تغییر و برنامه‌ریزی و اجرای اقدامات خاص کمک شایانی می‌کند.

o ازنقطه‌نظر زمان و دامنه، سبک‌های مشارکتی بیشترین تناسب را برای تغییر تدریجی درون سازمان دارند، اما در جایی که تغییر تحولی مورد نیاز است، رویکرد هدایتی مناسب‌تر است. همچنین در مواردی که مدیرعامل سبک مشارکتی را اتخاذ می‌کند، زیردستان ممکن است تصور راهنمایی از سوی مدیریت داشته باشند و از این سبک استقبال کنند.

o در سازمان‌هایی که در آن‌ها ساختار سلسله مراتبی قدرت وجود دارد، سبک هدایتی معمول است و جدا کردن این سبک از سازمان مشکل است زیرا اعضای سازمان در این‌گونه سازمان‌ها انتظار این‌چنین سبکی را دارند. از طرف دیگر، در سازمان‌های با ساخت تخت (Flat) (مانند ساختارهای سازمانی ادهوکراسی یا سازمان یادگیرنده)، سبک‌های همکاری و مشارکتی نه‌تنها مطلوب بلکه ضروری است.

o سبک‌های مختلف متناسب با انواع شخصیت‌های مختلف مدیران است. یافته‌ها نشان می‌دهد که افرادی که توانایی بیشتری برای مدیریت تغییر داشته باشند، ممکن است در شرایط مختلف توانایی اتخاذ سبک‌های مختلف را داشته باشند.

o سبک‌های مدیریت تغییر در برنامه‌های تغییر با یکدیگر ناسازگار نیستند. درواقع استفاده از یک سبک به این معنا نیست که هم‌زمان نمی‌توان از سایر سبک‌ها استفاده نمود. سبک آموزش و ارتباطات برای برخی ذی‌نفعان مانند نهادهای مالی و سبک مشارکت برای گروه‌های درون سازمان که می‌خواهند قابلیت و آمادگی را ایجاد نمایند، مناسب است. درحالی‌که اگر بخش‌هایی از سازمان وجود داشته باشد که باید تغییرات سریع در آن اتفاق بیفتد، زمان‌بندی ممکن است سبک هدایت بیشتری را طلب کند.

نقش‌های مدیریت تغییر

در مدیریت استراتژیک پیشرفته زمانی که در مورد تغییر استراتژیک صحبت می‌شود، اغلب تأکید بیش از اندازه‌ای بر نقش افراد در رأس سازمان می‌شود. باید توجه داشت که عاملیت تغییر (Change agency) بسیار گسترده است. یک «عامل تغییر» (Huamn agent) فرد یا گروهی است که بر تغییر استراتژیک در یک سازمان کمک می‌کند. برای مثال کسی که استراتژی را تدوین می‌کند ممکن است یک عامل تغییر باشد. وی برای اثرگذاری بر تغییر استراتژی نیازمند این است که به سایر افراد تکیه کند. مدیران میانی نیز می‌توانند به‌عنوان عامل تغییر در نظر گرفت. یا ممکن است این عامل تغییر گروهی از افراد درون یا حتی بیرون از سازمان مانند مشاوران باشد؛ بنابراین عاملیت تغییر لزوماً قائل به شخص نیست.

رهبری استراتژیک

مدیریت تغییر مستقیماً با نقش رهبر استراتژیک مرتبط است. رهبری فرآیند نفوذ در یک سازمان (یا گروهی درون سازمان) برای تلاش در جهت دستیابی به اهداف است. بر این اساس، رهبری لزوماً کسی نیست که در رأس سازمان است، بلکه شخصی است که در موقعیت نفوذ وجود دارد. در مدیریت استراتژیک پیشرفته رهبری اغلب به دو طریق دسته‌بندی می‌شود:

o رهبری کاریزماتیک (Charisnatic leader). رهبران کاریزماتیک اغلب دغدغه چشم‌انداز برای سازمان و انرژی بخشی به افراد برای دستیابی به آن را دارند بنابراین اغلب با مدیریت تغییر مرتبط هستند. شواهد نشان می‌دهد که این‌چنین رهبرانی زمانی که افراد سازمان خود را در یک موقعیت عدم اطمینان می‌بینند، اثرات مثبتی بر عملکرد دارند.

o رهبران ابزارگرا یا تبادل‌گرا (Instrumental or Transactional leader). رهبران ابزارگرا یا تبادل‌گرا بیشتر بر طراحی سیستم‌ها و کنترل فعالیت‌های سازمانی تمرکز دارند. این‌گونه رهبران بیشتر با بهبود موقعیت‌های فعلی سر و کار دارند.

مجموعه خاصی از این رویکردها در شناخت چگونگی مدیریت استراتژی و تغییر توسط رهبران مفید است. شواهد نشان می‌دهد که رهبران سازمان بیشتر در فرآیند مدیریت استراتژیک پیشرفته حضور دارند. در برخی جهات، این رویکردهای مختلف با سبک‌های مختلف تغییر که در بخش قبل توضیح داده شد، مطابقت دارند. «رهبران کاریزماتیک» مسئولیت شخصی در جست‌وجوی فرصت‌های آینده و توسعه استراتژی کلی یا در تغییر استراتژی و بازسازی مداوم سازمان دارند. «رهبران تبادل‌گرا» بر توسعه، برقراری ارتباط و نظارت بر مجموعه‌ای از کنترل‌ها برای اطمینان از رفتار و استانداردهای سازمانی تأکید دارد.

در جدول زیر رویکردهای رهبری استراتژیک در مدیریت استراتژیک پیشرفته نشان داده شده است:

در مواجهه با تغییر، هر یک از این رویکردها پیامدهایی برای مدیریت تغییر به‌وسیله رهبران استراتژیک به همراه دارد. رهبران استراتژیکی که مسئولیت فردی را برای تدوین استراتژی بر عهده می‌گیرند ممکن است مسئولیت مدیریت فرآیندهای خاص تغییر را تفویض کنند. درحالی‌که برخی رهبران استراتژیک، رویکرد تغییر را یک مسئولیت شخصی می‌دانند.

رهبران استراتژیکی که بر کنترل یا حوزه‌های خاصی از تخصص تمرکز می‌کنند ممکن است به دنبال مدیریت تغییر از طریق مکانیزم‌های کنترل یا تخصص باشند. رویکرد دارایی‌های انسانی ممکن است منجر به مشارکت زیاد مدیران محلی در رهبری تغییر شود. درواقع رهبر استراتژیک در اینجا می‌تواند تسهیل‌گر تغییر، مشوق موضوعات استراتژیک، ایجاد تنوع در دیدگاه‌ها و شفاف نمودن جهت استراتژیک باشد.

سؤالی که ممکن است پیش بیاید این است که آیا رویکردهای بررسی شده در بالا تابعی از شخصیت رهبران استراتژیک است یا خیر. در حالت ایده‌ال آنچه مورد نیاز است توانایی تطبیق رویکرد رهبری استراتژیک با زمینه است. شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد موفق‌ترین رهبران استراتژیک قادر به انجام این کار هستند. برخی از رویکردها بیشتر با شکل‌‌گیری استراتژی و کنترل به جای مدیریت تغییر در ارتباط هستند و می‌تواند منجر به تغییر رویکردهایی شوند که متناسب با نیازهای خاص زمینه تغییر است.

مدیران میانی

رویکرد بالا به پایین به مدیریت استراتژیک و تغییر استراتژیک، مدیران میانی را به‌عنوان مجریان استراتژی می‌بیند. وظیفه مدیران میانی این است که جهت تعیین شده به وسیله مدیران عالی را با تخصیص و کنترل منابع نظارت بر عملکرد و رفتار کارکنان و بیان دقیق استراتژی‌ها حفظ نمایند. کسانی که چنین دیدگاهی را اتخاذ می‌کنند اغلب مدیران میانی را به عنوان تسهیل‌گر استراتژی نگاه نمی‌کنند بلکه آن‌ها را مانع موفقیت سازمان می‌دانند. در واقع، این امر باعث می‌شود که تعداد افراد و سطوح مدیریتی کاهش یابد تا از این طریق ارتباطات بین مدیریت سطوح بالا و اعضای سازمان سرعت یابد و موانع و فیلترهای اطلاعاتی بالقوه را کاهش دهند.

با این حال شواهد نشان می‌دهد که مدیران میانی می‌توانند مزایای واقعی را برای توسعه و اجرای استراتژی بخصوص در سازمان‌های بزرگ و پیچیده ایجاد نمایند. در زمینه مدیریت تغییر استراتژیک باید بر پنج نقش مدیران تأکید شود:

o اولین نقش اجرا (Implementation) و کنترل (Control) است، این نقش بر ایده تغییر از بالا به پایین که مدیران میانی بر آن نظارت می‌کنند، اشاره دارد.

o دومین نقش به عنوان تبدیل و ترجمه (Translator) استراتژی‌ است که به وسیله مدیریت ارشد شکل گرفته شده است. مدیریت سطوح عالی جهت‌گیری استراتژیک (Strategic orientation) سازمان را مشخص می‌کند و آن را به بخش‌های سازمانی ابلاغ می‌کند و مدیران این بخش‌ها باید در راستای این جهت‌گیری حرکت کنند. در صورتی که درک درستی از این استراتژی وجود نداشته باشد، این وظیفه مدیران میانی است که استراتژی موجود را برای افراد سازمانی روشن سازند.

o نقش سوم مدیران میانی، تفسیر مجدد (reinterperetation) و تعدیل (Adjustment) واکنش‌های استراتژیک به عنوان رویدادهای مشخص از سوی سازمان (از نقطه نظر روابطی که با مشتریان، تأمین‌کنندگان و نیروی کار و … ایجاد می‎‌شود) است. این نقش، نقشی حیاتی است زیرا مدیران میانی در تماس روزانه با برخی عوامل محیط بیرونی و سازمان خود هستند.

o بنابراین مدیران میانی به عنوان پل ارتباطی (Relevance bridge) بین مدیریت سطح عالی سازمان و اعضای سطوح پایینی سازمان هستند. اگرچه مدیران میانی با روال‌های روزانه سازمان سر و کار دارند که به آسانی می‌تواند مانعی در مقابل تغییر باشد، اما این افراد در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند اقدامات مربوط به تغییر را به پیام‌های مرتبط با تغییر تبدیل کنند.

o این مدیران همچنین در موقعیت مشاوره‌ای (Advisor) برای بیشتر مدیران ارشد سازمان هستند و در زمینه الزامات و موانع تغییر به مدیران سطوح بالا مشاوره می‌دهند.

بنابراین مدیران میانی اساساً بر تعهد به استراتژی و فرآیند تغییر یا مانع شدن از تغییر سهیم هستند. چنین مشارکتی در دستیابی به نقش مثبت تعهد کمک می‌کند. نبود تعهد یک مانع و مقاومت جدی در برابر تغییر است؛ بنابراین مشارکت مدیران میانی در توسعه استراتژی، برنامه‌ریزی و اجرای تغییر استراتژیک و بازخورد از تغییر استراتژیک در مدیریت استراتژیک پیشرفته بسیار با اهمیت است.

افراد بیرون از سازمان

اگرچه مدیران سازمان نقش‌های مهمی را ایفا می‌کنند، با این حال افراد بیرون از سازمان در فرآیند تغییر نیز نقش مهمی دارند.

افراد بیرون از سازمان:

o مدیر عامل جدید (New chief executive) خارج از سازمان ممکن برای افزایش توان تغییر به سازمان معرفی شود. این امر زمانی اتفاق می‌افتد که سازمان در موقعیت متلاطمی قرار گرفته باشد. مدیر عامل جدید می‌تواند زمینه سازمانی را با وارد کردن یک دیدگاه جدید به سازمان و نه با محدودیت‌های گذشته یا روال‌های روزانه و روش‌های انجام کار در گذشته ایجاد کند. دیدگاه چندگانه مدیر عامل جدید موفقیت‌آمیز است. این مدیران جدید بخشی از فرهنگ موجود سازمان نیستند با این حال تجربه زیادی درون صنعت مشابه یا حتی شرکت مشابه دارند. آن‌ها می‌توانند عامل تغییر موفقیت‌آمیز در سازمان شوند.

o معرفی یک مدیریت جدید از بیرونِ سازمان (New management from outside the organization) می‌تواند تنوع ایده‌ها، دیدگاه و فرضیاتی که موانع فرهنگی تغییر را از بین می‌برد، افزایش دهد. مدیریت جدید به افزایش تجربه و توانایی تغییر کمک می‌کند. موفقیت افراد بیرون از سازمان در موقعیت‌های مدیریتی ارشد و میانی بستگی به پشتیبانی صریح آن‌ها از مدیران عامل دارد. بدون چنین پشتیبانی، آن‌ها اقتدار و نفوذ خود را از دست می‌دهند. آن‌ها با پشتیبانی از مدیران عامل می‌توانند تغییر را در بین اعضای سازمان تحریک کنند.

o مشاوران (Consultant) اغلب در فرآیند تغییر به کار گرفته می‌شوند. این افراد ممکن است به سازمان در تدوین استراتژی یا برنامه‌ریزی فرآیند تغییر کمک کنند. از مشاوران به عنوان تسهیل‌گران فرآیند تغییر استفاده می‌شود. مشاوران به عنوان برنامه‌ریزان پروژه برای برنامه‌های تغییر یا به عنوان تسهیل‌گران تیم‌های پروژه‌ای در برنامه‌های تغییر یا کسانی که استراتژی را توسعه می‌دهند و به عنوان ابزاری برای تغییر استراتژیک هستند؛ بنابراین مزایای داشتن مشاور سه مورد است:

  • نخست، آن‌ها در فرهنگ موجود سازمان حضور ندارند و می‌توانند دیدگاه خود در مورد تغییر را به آسانی بیان کنند.
  • دوم، در نتیجه آن‌ها پرسش‌هایی را مطرح می‌کنند و چالش‌های مربوط به انجام کارها را تجزیه و تحلیل می‌کنند.
  • سوم، آن‌ها به صورت نمادین اهمیت فرآیند تغییر را بیان می‌کنند.

o باید یادآوری شود که اثرات کلیدی تغییر در سازمان درون شبکه ذی‌نفعان (Stakeholder network) آن اتفاق می‌افتد. دولت، سرمایه‌گذاران، مشتریان، تأمین‌کنندگان و تحلیل‌گران کسب‌وکار همگی پتانسیل این را دارند که به عنوان عامل تغییر در سازمان باشند.

اهرم‌های مدیریت تغییر استراتژیک

در این بخش اهرم‌های مختلفی که می‌توان برای مدیریت تغییر استراتژیک در مدیریت استراتژیک پیشرفته به کار گرفت بررسی می‌شود. لازم به ذکر است که بسیاری از این اهرم‌ها با عناصر شبکه فرهنگی مرتبط هستند. به این معنی که نیروهایی که از روش‌های انجام کار و پارادایم‌های فعلی حمایت می‌کنند، می‌توانند به عنوان اهرم‌های تغییر روش‌ها باشند.

تغییر ناگهانی: مدیریت بازسازی استراتژی

همان‌گونه که پیش‌تر گفته شد، تغییر استراتژیک انواع متفاوتی دارد. اگرچه بسیاری از برنامه‌های تغییر که مستلزم تغییرات فرهنگی و تحولی هستند، باید شرایطی برای آن‌ها وجود داشته باشد که بر بازسازی سریع استراتژی تأکید کنند. این شرایط به استراتژی تغییر ناگهانی اشاره دارد که بر سرعت تغییر و کاهش سریع هزینه و یا افزایش درآمد اشاره دارد. مدیران باید توانایی اولویت‌بندی کارها که منجر به بهبودهای سریع و با اهمیت در سازمان می‌شوند، داشته باشند. برخی از عناصر اصلی استراتژی‌های مربوط به تغییر ناگهانی به صورت زیر هستند:

o با ثبات سازی بحران (Crisis stabiliziation). هدف این مورد کنترل بر موقعیت‌های بحرانی است. احتمالاً تمرکز اندکی بر کاهش هزینه و یا افزایش درآمد همان‌گونه که در جدول زیر نشان داده شده است وجود داشته باشد. مطالعات نشان می‌دهد که بیشتر استراتژی‌های تغییر ناگهانی تمرکز بیشتر بر کاهش هزینه‌های عملیاتی مستقیم و دستیابی به بهره‌وری است.

مدیریت استراتژیک پیشرفته و درآمد

o تغییرات مدیریتی (Management changes). تغییرات در مدیریت معمولاً در سطوح بالای سازمان مورد نیاز است. تغییر در مدیریت که شامل معرفی یک معاون یا مدیر عامل جدید، تغییر در هیئت مدیره به خصوص در بازاریابی، فروش و مالی به سه دلیل انجام می‌شود.

  • نخست مدیریت قدیمی ممکن است مشکلات پیش آمده را ناشی از ذی‌نفعان کلیدی سازمان بداند.
  • دوم، ممکن است لازم باشد که مدیریت با تجربه، تغییرات ناگهانی را مدیریت کند.
  • سوم، از آنجایی که مدیریت جدید احتمالاً از خارج از سازمان به سازمان وارد می‌شود ممکن است رویکردهای متفاوتی را از آنچه که در سازمان حاضر وجود دارد، اتخاذ کنند.

o کسب حمایت ذی‌نفعان (Gaining stakeholder support). در موقعیت‌های بحرانی ضروری است که ذی‌نفعان کلیدی و همچنین کارکنان کاملاً از شرایط آگاه باشند. همچنین نیاز است تا ارزیابی روشنی از قدرت گروه‌های ذی‌نفع مختلف به منظور مدیریت بحران صورت گیرد.

o مشخص کردن بازارهای هدف (Clarifying the target markets). موفقیت در موقعیت‌های بحرانی مستلزم اطمینان از مشخص بودن بازار هدف یا بخش‌بندی‌های بازار است که با تمرکز بر فعالیت‌های درآمدزا در این بخش‌ها برای شرکت ایجاد درآمد می‌کند و منجر به رشد سود برای شرکت می‌شود. استراتژی تغییر ناگهانی که به دنبال کاهش هزینه‌ها است، مستلزم این است که کسب‌وکار جهت‌گیری خود در بازار را مورد بررسی مجدد قرار دهد.

o تمرکز مجدد (Re-focusing). مشخص کردن بازار هدف همچنین فرصتی برای حذف محصولات یا خدماتی که مورد تقاضای بازار نیستند، فراهم می‌آورد. همچنین فرصت‌هایی برای برون‌سپاری برخی از حوزه‌های فرعی فعالیت به بیرون سازمان می‌شود.

o ساختاردهی مجدد مالی (Financial restructuring). ساختار مالی سازمان ممکن است نیاز به تغییر داشته باشد. این تغییر عموماً شامل ساختار سرمایه فعلی، تأمین مالی یا مذاکره مجدد با اعتباردهندگان بخصوص بانک‌ها است.

o اولویت‌بندی حوزه‌های اصلی پیشرفت (Prioritization of crirtical improvement areas). همه مواردی که پیش از این گفته شد مستلزم توانایی مدیریت در اولویت‌بندی آن‌ها است که منجر به پیشرفت‌های سریع و با اهمیت در سازمان می‌شوند.

چالش‌های فرهنگی

همان‌طور که پیش از این گفته شد، یکی از چالش‌های اساسی در مسیر تغییر استراتژیک نیاز به تغییر الگوهای ذهنی افراد و یا فروض بدون چرا (پارادایم) است. دیدگاه‌های مختلفی در مورد غلبه بر این چالش‌ها در مدیریت استراتژیک پیشرفته وجود دارد.
برخی افراد اعتقاد دارند که می‌توانند پارادایم‌های فعلی را طراحی و تفسیر مجدد نمایند و از این طریق بر موانع تغییر غلبه کنند.

برخی دیگر استدلال می‌کنند که مدیران پیش از اینکه بر روش‌های انجام کار فعلی غلبه کنند باید خود را با واقعیت‌ حاکم بر شرایط تغییر نزدیک کنند. برای مثال، برنامه‌ریزی سناریو در مدیریت استراتژیک پیشرفته روشی مناسب برای غلبه بر سوگیری‌های شخصی افراد و فرضیات فرهنگی است.

تغییر روتین‌های سازمانی

روتین‌ها، روش‌های خاص سازمانی برای انجام کارها هستند که در طی زمان ثابت مانده‌اند و رفتار افراد را هدایت می‌کنند. این روتین‌ها باعث می‌شود که عملیات سازمان به روشی مناسب انجام شود و منجر به دستیابی به مزیت رقابتی گردد. با این حال، روتین‌های مشخص شده می‌تواند به عنوان مانعی جدی در مقابل تغییر باشد. مدیران ممکن است در مورد فرضیات اشتباه کنند زیرا آن‌ها استراتژی را شناسایی می‌کنند که مستلزم تغییرات عملیاتی در رویه‌های کاری است و تغییرات لزوماً اتفاق می‌افتد. آن‌ها ممکن است دلایلی که چرا تغییر به تأخیر افتاده است و یا اینکه اتفاق نیفتاده است را پیدا کنند.

در صورتی که یک رویکرد بالا به پایین برنامه‌ریزی برای تغییر اتخاذ شود، شناسایی عوامل و شایستگی‌های کلیدی موفقیت ضروری است. برای انجام این کار، برنامه‌ریزی برای اجرای استراتژی سنجیده و عمدی به سطوح عملیاتی ابلاغ می‌شود و این امر ممکن است نیازمند تغییر در روتین‌های سازمان شود. در این سطح، تغییر در استراتژی برای بیشتر افراد در زندگی سازمانی معنادار است. علاوه بر این، همان‌طور که گفته شد تغییر روتین‌ها ممکن است اعتقادات و فرضیات بسیار قوی را در سازمان به چالش بکشد.

حتی زمانی که تغییر برنامه‌ریزی شده نیست، عاملان تغییر ممکن است روتین‌های سازمانی را به عنوان روشی برای تغییر استراتژی دست‌کاری کنند. آن‌ها ممکن است روش‌های فعلی انجام کارها را توسعه دهند.

فرآیندهای نمادین

اهرم‌های تغییر همیشه آشکار و دارای ماهیت رسمی نیستند. آن‌ها ممکن دارای ماهیتی نمادین باشند. نمادها، اشیاء، رویدادها، اعمال یا افراد هستند که بیش از محتوای درونی خود بیان می‌شوند. نمادها ممکن است چیزهای روزمره‌ای باشند که در موقعیت یا سازمان خاصی معنی دارند. تغییر نمادها می‌تواند به تغییر شکل اعتقادات و انتظارات کمک کند زیرا معانی این نمادها در تجربیات روزمره افرادی که درون سازمان حضور دارند، مشخص است. این امر دلیل دیگری است برای اینکه چرا تغییر در روتین‌ها با اهمیت است، اما برخی جنبه‌ها مانند داستان‌هایی که توسط افراد بازگو می‌شود، نمادهایی مانند اتومبیل یا اندازه دفتر، واژگان مختص به آن سازمان، تکنولوژی‌های استفاده شده و رسوم سازمانی روزمره یا پیش پا افتاده هستند.

o بسیاری از رسوم سازمانی به صورت ضمنی بر تغییر اثر می‌گذارند.

o نمادها درون سیستم‌ها و فرآیندهای سازمانی جای گرفته‌اند؛ سیستم‌های پاداش، سیستم‌های اطلاعاتی، سیستم‌های سازمانی و ساختارهای سازمانی که روابط گزارش دهی را درون سازمان نشان می‌دهند، ماهیتی نمادین دارند.

o تغییر در جنبه‌های فیزیکی محیطی کار، نمادی قدرتمند از تغییر است. تغییر مکان دفتر مرکزی، مکان‌یابی مجدد کارکنان، تغییر در پوشش کارکنان و تغییر در اندازه دفاتر کاری نمونه‌هایی از تغییر در جنبه‌های فیزیکی است.

o شاید قدرتمندترین نماد در رابطه با تغییر رفتار عاملان تغییر و به خصوص رهبران استراتژیک باشد. رفتار، طرز صحبت کردن و داستان‌های مرتبط با آن‌ها می‌توانند نیاز به تغییر را در سازمان نشان دهند.

o یک عامل مهم تغییر دیگر طرز صحبت عاملان تغییر است. عاملان تغییر ممکن است به صورت خودآگاه و نا خودآگاه، واژگان یا اصطلاحات خاصی را در هنگام تغییر به کار گیرند.

o داستان‌ها را در برخی موارد می‌توان تا اندازه‌ای مدیریت کرد. استفاده از نشریات شرکتی مثالی از این دست است.

دست‌کاری نمادها اهرمی مفید برای مدیریت تغییر است. اهمیت و معانی نمادها بستگی به چگونگی تفسیر آن‌ها دارد.

قدرت و فرآیندهای سیاسی

تغییر اثربخش مستلزم حمایت قوی از سوی افراد یا گروه‌ها است. این افراد ممکن است مدیر عامل، عضو قدرتمند هیئت مدیره یا یک فرد بیرونی قدرتمند باشد. برای دستیابی به تغییر اثربخش بخصوص در هنگام تغییر تحولی نیاز است که ساختارهای قدرت درون سازمان تغییر شکل یابند.

در جدول زیر مکانیزم‌های مرتبط با قدرت که در تغییر استراتژیک مورد استفاده قرار می‌گیرند بررسی شده‌اند. دست‌کاری منابع سازمان، روابط با گروه‌های ذی‌نفع قدرتمند، فعالیت‌های مرتبط با خرده سیستم‌ها در سازمان و فعالیت‌های نمادین را می‌توان در موارد زیر به کار برد:

برقراری ارتباط و نظارت بر تغییر

مدیران با تغییراتی مواجه می‌شوند که از سوی اعضای سازمان دست کم گرفته می‌شود. برخی از نکاتی که هنگام تغییر در مدیریت استراتژیک پیشرفته باید به آن توجه شود به صورت زیر است:

o استدلال می‌شود که ارتباطات اثربخش مهم‌ترین عامل برای غلبه بر مقاومت در مقابل تغییر در مدیریت استراتژیک پیشرفته است. به خصوص ارتباطات باز برای ایجاد ارتباط در زمان تغییر بسیار مهم است.

o بر چشم‌انداز و نیت استراتژیک سازمان باید تأکید شود. دلایل تغییر در جهت‌گیری استراتژیکی ممکن است پیچیده باشد خود استراتژی ممکن است ایده‌های پیچیده را در بر بگیرد؛ بنابراین، در مدیریت استراتژیک پیشرفته برای اثربخش بودن تغییر باید هدف استراتژیک سازمان روشن باشد.

o انتخاب رسانه برای برقراری ارتباط در زمینه استراتژی و عناصر برنامه تغییر استراتژیک مهم است. اثربخشی انتخاب رسانه‌ها از روابط چهره به چهره، ارتباطات یک به یک از طریق بولتن‌های خبری در تابلو اعلانات سازمانی متفاوت است. میزان اثربخشی هر یک از شکل‌های ارتباطی بستگی به ماهیت تغییر دارد که آیا روتین است یا پیچیده. برای تغییرات پیچیده سازمانی، استفاده از بولتن‌ها نامناسب است. در موقعیت‌های تغییر استراتژیک، اعضای سازمان در توسعه استراتژی‌ها مشارکت نخواهند داشت؛ بنابراین ارتباطاتی که تعامل و مشارکت را به همراه دارند، مطلوب هستند.

o مشارکت اعضای سازمان در فرآیند توسعه استراتژی یا برنامه‌ریزی تغییر استراتژیک، ابزاری ارتباطی است و می‌تواند بسیار اثربخش باشد.

o ارتباطات مستلزم یک فرآیند دو طرفه است. بازخور در ارتباطات به خصوص در صورت درک مشکل تغییرات مد نظر سازمان، بسیار مهم است.

o جنبه‌های احساسی ارتباطات به خصوص برای عاملان تغییر بسیار مهم است؛ زیرا احساسات می‌تواند به آسانی منجر به واکنش‌های مثبت یا منفی شود. در زمینه ارتباطات استفاده از پیام‌های مناسب، نمادها و طرز صحبت کردن مهم است.

o مدیران اجرایی از نظارت بر عملکرد همه فعالیت‌های سازمانی استفاده می‌کنند.

تاکتیک‌های تغییر

برخی از تاکتیک‌ها برای تسهیل فرآیند تغییر در مدیریت استراتژیک پیشرفته به کار گرفته می‌شود:

زمان‌بندی

اهمیت زمان‌بندی اغلب در تغییرات استراتژیک نادیده گرفته می‌شود. اما انتخاب زمان مناسب برای بهبود تغییر ضروری در مدیریت استراتژیک پیشرفته است. برای مثال:

o هرچه میزان تغییر مورد نیاز زیاد باشد، باید حس بحران (Crisis) درک شده یا واقعی برای اعضای سازمان نیز بیشتر باشد. در صورتی که اعضای سازمان به این درک برسند که وضعیت موجود نسبت به تغییر این وضعیت دارای ریسک بیشتری است، تمایل آن‌ها به تغییر بیشتر می‌شود.

o ممکن است پنجره‌ای رو به فرصت (Windows to opportunity) در فرآیند تغییر وجود داشته باشد. پنجره رو به تغییر ممکن است کوتاه باشد و عامل تغییر باید اقدام سریع در این دوره داشته باشد.

o افرادی که مسئولیت تغییر استراتژی در مدیریت استراتژیک پیشرفته را بر عهده دارند نباید پیام‌های متناقض در مورد زمان‌بندی تغییر را به اعضای سازمان ارسال کنند. در صورتی که این افراد احساس کنند که نیاز به تغییرات سریع است، آن‌ها باید از اصرار بر رویه‌های کاری خودداری کنند. بنابراین سیگنال دهی نمادین چارچوب‌های زمانی (Symbolic signalling of timeframes) مهم است.

از دست دادن شغل

برنامه‌های تغییر سازمانی ممکن است با از دست رفتن شغل برخی از اعضای سازمان در واحدهای سازمانی همراه باشد. همان‌طور که در مبحث زمان‌بندی بحث شد، زمان‌بندی در مورد از دست دادن شغل در ارتباط با برنامه‌های تغییر مهم است.

موفقیت‌های کوتاه مدت

اجرای استراتژی درون برنامه‌های تغییر مستلزم اقدامات و وظایف جزئی است. برخی از این وظایف باید در موقعیت مناسب خود جای گرفته باشند و به سرعت انجام گیرند تا بتوان به موفقیت دست یافت. برخی جنبه‌های استراتژی در مدیریت استراتژیک پیشرفته ممکن است چندان مهم نباشند، اما آن‌ها به عنوان شاخص‌‌های قابل مشاهده‌ای هستند که می‌توانند موفقیت‌ استراتژی‌های جدید را به نمایش بگذارند و در نتیجه تعهد به استراتژی را درون اعضای سازمان تقویت کنند.

مشکلات بالقوه برنامه‌های تغییر

«لیود هریس» (Lloyd Harris) و «امانوئل اُگبونا» (Emannuel Ogbonna) شماری از پیامدهای ناخواسته برنامه‌های تغییر در مدیریت استراتژیک پیشرفته را به صورت زیر معرفی کرده‌اند:

o تشریفات تغییر و گرانباری ابتکاری (The ritulization of change and initiative overload). عاملان تغییر ممکن است تشخیص دهند که تغییر استراتژیک یک فرآیند یک طرفه نیست. این امر مستلزم مجموعه‌ای از فعالیت‌ها است که ممکن است سال به سال اتفاق بیفتد. با این حال، ریسکی که در اینجا وجود دارد این است که برنامه‌های تغییر ممکن است توسط اعضای سازمان، تشریفاتی تلقی شود و به آن توجهی نکنند.

o فرآیندهای توقفِ تغییر (Hijacked process of change). ریسک دیگر این است که تلاش‌ برای تغییر عاقلانه فرصتی را برای سایرین در سازمان ایجاد ‌کند تا اهداف مختلف را متوقف سازد. برای مثال، در یک شرکت بیمه، معرفی سیستم‌های تلفنی کامپیوتری شده با هدف بهبود خدمات به مشتری ابزاری برای کاهش تعداد پرسنلی است که به درخواست‌های مشتریان پاسخ می‌دهند. نتیجه این کار منجر به بهبود در خدمات نمی‌شود و نیروی کار در مورد تغییرات آینده نا مطمئن خواهند بود.

o فرسایش (Erosion). در اینجا هدف اصلی برنامه تغییر به وسیله سایر رویدادهایی که درون سازمان اتفاق می‌افتد، تحلیل می‌رود. برای مثال، حفظ انگیزه افراد برای تغییر در موقعیتی که سیستم‌های پاداش نیازمند تغییر هستند، مشکل است. هدف از تغییر، توسط رویدادها یا فعالیت‌های خارج از اهداف برنامه‌ریزی شده برای تغییر پنهان شده است.

o بازسازی (Reinvetion). در اینجا، تلاش برای تغییر بر اساس فرهنگ قبلی، مجدداً تفسیر می‌شود. برای مثال، یک شرکت خرده‌فروشی پوشاک سعی در ایجاد فرهنگ مشتری مداری در سازمانی داشت که مدت‌ها بود کسب‌وکارش محصول محور بود. با این حال، این امر به صورت خدمات مشتری بازسازی شد که به عنوان کیفیت خدمات برای افراد که محصولات قدیمی وفادار بود، در نظر گرفته شد.

o عدم توجه به نمادهای تغییر (Inaatention to symbols of change). عاملان تغییر در پیوند دادن پیام‌ها در مورد تغییرات روزانه و جنبه‌های نمادین سازمان نا موفق هستند. این امر دو نتیجه به همراه دارد. نخست اینکه افراد در سازمان تغییر را از واقعیت دور می‌دانند. دوم، عاملان تغییر ممکن است قدرت تغییر نمادین را درک نکنند، بنابراین پیام‌های اشتباه را مخابره کنند.

سخن آخر

در این مقاله به مبحث مهمی در زمینه مدیریت استراژیک پیشرفته پرداخته شد.

در این بخش فرآیند مدیریت تغییر استراتژیک شامل تشخیص، مدیریت تغییر: سبک‌ها و روش‌ها، اهرم‌های مدیریت تغییر استراتژیک و مشکلات بالقوه در برنامه‌های تغییر معرفی شدند.

در حوزه تشخیص مباحث مربوط به انواع تغییرات استراتژیک، اهمیت زمینه، شبکه فرهنگی و تجزیه و تحلیل میدان نیرو؛ در حوزه مدیریت تغییر: سبک‌ها و روش‌ها بر سبک‌های مدیریت تغییر و نقش‌های مدیریت تغییر و در حوزه اهرم‌های مدیریت تغییر استراتژیک بر تغییر ناگهانی: مدیریت بازسازی استراتژی، چالش‌های فرهنگی، تغییر روتین‌های سازمانی، فرآیندهای نمادین، قدرت و نفوذ سیاسی، برقراری ارتباط و نظارت بر تغییر و تاکتیک‌های تغییر پرداخته شد.

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا