برگزیده های سردبیرنظریه های سازمان و مدیریت نوین

نگاه راهبردی به آسیب شناسی سازمانی در دستگاه های اجرایی

مدیریت تغییر و رفع موانع کلیدی در سازمان های دولتی به واسطه اقتضاعاتی که این سازمان ها در طول تشکیل نظام اداری در ایران قبل و بعد انقلاب داشتند از مهمترین دغدغه های مدیران سازمان ها بوده .موضوعی که مقام معظم رهبری و نیز همه دلسوزان کشور در تمامی اسناد بالادستی مانند سیاستهای کلی نظام اداری از سوی رهبر معظم انقلاب اسلامی و یا نقشه راه اصلاح نظام اداری و … مورد توجه قرار دادند اما در عمل با کندی در اجرای این سیاست ها مواجه هستیم.اینجاست که به اعتقاد من پای باور و فرهنگ سازمانی در سطح مدیران و کارکنان مطرح میشه که پایه و اساس هر تحولی در سازمان هاست.بله مشکل سازمان های سنتی ما در ابتدا فرهنگی ست و اگر فرهنگ سازمانی تغییر کنه سرعت تحول نجومی بدست مدیران و کارکنان خواهد شد.

یکی از مواردی که در ابتدای هر انتصاب مدیریتی مورد توجه مدیران دلسوز هست , مسئله انجام تغییرات درست در سیستمه. فرآیندی که پایه و اساس اون تحلیل های محیطی و ساختاری و در یک عنوان دقیق آسیب شناسی سازمانی است. فرآیندی گروهی برای شناخت مسئله و مشکلات بخش های سازمانی و ارائه یک بهروش برای حل مشکلات مذکور در قالب یک برنامه تغییر تدریجی و در بهترین حالت بر اساس تفکر راهبردی.نتیجه این نوع حرکت منجر به تحقق تغییر سیستمی به جای تغییر مبتنی بر فرد خواهد بود که تثبیت اقدامات و فرهنگ سازی تحول رو در پی خواهد داشت.

 با استفاده از نگرش راهبردی , ما ابتدا به کمک تفکر استراتژیک فضا را می‌شناسیم و درک می‌کنیم و سپس با تکیه بر برنامه ریزی استراتژیک، آنچه را فهمیده‌ایم اجرایی و عملیاتی می‌کنیم. البته کسانی مانند پورتر معتقدند که به جای تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک، مفهوم سومی وجود داره بنام  تحلیل استراتژیک . مایکل پورتر استراتژی رو در دو بخش مورد بررسی قرار میده:

  • تشخیص و تحلیل صنعت و وضعیت امروز و آینده‌ی آن
  • انتخاب جایگاهی که می‌خواهید (یا می‌توانید) با کسب و کار خود در این صنعت داشته باشید

پس با رویکرد تحلیل استراتژیک و روش هایی مانند SWOT , SPC Frame Work , ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک و… الزاماتی برای آسیب شناسی وجود داره که پایه و اساس اون منوط به جمع آوری اطلاعات محیطی و تحلیل یافته ها و ورود به فرآیند حل مسئله با رویکرد بهبود عملکرد خواهد بود. آما انچه که باید بسیار به اون توجه کنیم تفاوت هر سازمان با سازمان دیگر هستکه باعث میشه بکار گیری الگو های درست برای انجام فرآیند های تغییری که عرض کردم در هر مجموعه از ظرافت های خاصی برخودار باشه.

همون طور که بیان شد هدف , ایجاد تغییرات منجر به بهبود هست نه صرفا تغییر ! عدم توجه به انتخاب الگو های صحیح مدیریت تغییر , آنهم بدون توجه به آسیب شناسی علمی نتیجه ای چیز تعریف اشتباه صورت مسئله و اتخاذ راه حل ها و اقدامات نادرست و هیجانی نخواهد داشت.اتفاقی که منابع سازمان رو به سمت اشتباه هدایت خواهد کرد و در بدترین حالت به نابودی سازمان منجر خواهد شد . به عنوان مثال تعهدات مالی، هزینه های کار و عوامل مربوط به اون , مانند هزینه تورم در طرح آسیب شناسی مورد برسی قرار می گیره. بنابراین، باید از هزینه های اضافی چه ثابت و چه متغیر که به نیاز های سازمانی از قبیل تسهیلات، مدیریت، تحقیق و توسعه، منابع انسانی و موارد دیگر مربوط می شن و سازمان اونا رو تایید می کنه، مطلع بود, تا بشه به تصمیم گیری درباره تخصیص منابع پرداخت.

به نظر من اهمیت این موضوع وقتی بیشتر میشه که متوجه میشیم هر سازمان مجموعه ای از انسان های با هوش فرهنگی مختلف است که پیچیدگی های رفتاری و ارتباطی اونها در کنار علل ساختاری و فرآیند های داخلی و محیط سازمانی , نیازمند آسیب شناسی دقیقی برای کشف علل داخلی و خارجی مشکلات تصمیم گیری در اون سازمان خواهد بود.اینجاست که مهارت حل مسئله در مدیران یکی از تکنیک های ضروری در مدیریت نوین سازمان های پیچیده و نیز چند منظوره امروزی آنهم در شرایط عدم قطعیت و بی نظمی کشف شده در آسیب شناسی , خواهد بود .

نتایجی که میتوان از آسیب شناسی انتظار داشت

برای شروع شناسایی عوامل اثر گذار بر شاخص های عملکرد سازمان , منجر به شناسایی علل و نهایتا تعیین راه حل مناسب خواهد شد.

  • علل تاخیرات پروژه های سازمان
  • تحلیل دقیق ساختار،فرآیند اهداف و استراتژی های سازمان و بهبود آنها
  • تعیین نقاط ضعف و قوت و اولویت بندی مشکلات
  • بهبود جانمایی ماشین آلات ، تجهیزات و وضعیت آنها
  • میزان سهم از بازار
  • رقبای داخلی و خارجی
  • میزان بهره وری سازمان وکارکنان
  • عارضه یابی منابع انسانی،ارگونومی و محیط کار
  • گردآوری و طبقه بندی داده های اطلاعاتی مورد نیاز

ساده سازی مسئله در کنار ارائه راه حل های ساده

شاید درباره اثر پروانه ای یا اصل پارتو شنیده باشید. در همگی این روش ها نکته قابل تامل اینه که شما میتونید با انجام تغییرات کم اما اهرمی اثر بزرگی روی نتیجه بزارید. این همون نکته مهمی هست که باید روش متمرکز بشید . بسیاری از اوقات، نگاه بسیار تخصصی به مسئله، منجر به پیچیده کردن مسائل میشه، در صورتی که در روش های مدیریت حرفه ای گاه به آسانی و با یک راه حل ساده ولی خلاقانه، می‌توان مشکلات را از سر راه برداشت.

برای تنوع بد نیست سخنرانی آقای ایو ماریو رو ببینید که در اون شش قانون هوشمندانه ساده سازی که در تمامی کسب و کارها قابل انجام هست رو ارائه می ده که بی ارتباط با موضوع صحبت ما هم نیست .

جاذبه‌های غریب

یکی از تئوری هایی که در بررسی بی نظمی و پیچیدگی سازمان ها مورد توجه من قرار گرفت , تئوری جاذبه غریب بود. جاذبه های غریب در هر سیستمی وجود دارن. وقتی در نگاه اول به مشکلات پیچیده و ظاهرا بی نظم یک سازمان نگاه میکنیم ممکنه مضطرب بشیم و یافتن راه حل مناسب برای تک تک مشکلات رو بسیار سخت بدونیم. اما این تئوری میگه که در درون هر بی نظمی و آشوبی میتوان یک نظم و قاعده پیدا کرد و همه آن چه را که ما در نظر اول بی نظم و پرآشوب می یابیم در دراز مدت و با تکرار، الگویی منظم از خود نشان می ده. هنر مدیر، یافتن این نظم از درون بی نظمی ها برای تحقق اهداف سازمان هست . نوسانات شدید، رفتارهای نامنظم، دگرگونی‌های غیرقابل پیش بینی، حرکت‌های بحرانی همگی به الگویی ختم خواهد شد که پیدا کردنش هنر مدیریت سازمانه تا قادر به پیش بینی باشه. این جاذبه‌ها به مدیران این امکان رو میده که به الگوهایی دست پیدا کنند که بی‌نظمی‌ها رو منظم کنن و آشوب‌ها رو هم در قالبی منظم قرا بدن.

اندرو مارشال پتیگری استاد استراتژی در مدرسه کسب و کار دانشگاه آکسفورد ، معتقده که تغییر راهبردی در سازمان،فرآیندی پیچیده،مبتنی بر واقعیت و مداوم هست. پیشنهاد او برای کارآمد کردن متخصصان بهبود و بازسازی سازمانی هم اینه که:”محیط سازمان رو تجزیه و تحلیل کنید،منابع انسانی رو سرمایه تلقی کنید، فرآیند دگرگونی رو هدایت کنید یا بین تغییر راهبردی و تغییر عملیاتی پیوستگی ایجاد کنید و برای فائق آمدن بر مشکلات،رویکرد منسجمی تدوین و بکار بگیرید.”

بهر حال مدیران تحولگرا آموخته اند که برای هر گونه تغییر یا تحول در بنگاه (شرکت) لازم است مراحل زیر را طی نمایند:

۱-پذیرفتن این که اصلا مسایل یا مشکلاتی وجود دارد:این احساس باید در مدیران عالی هر سازمان به وجود آید ونقش مدیریت رده بالای سازمان نیز در ایجاد و حفظ این نوع احساس،اساسی است.

۲-داشتن میل و علاقه به حل مسایل یا مشکلات:مشکلات در شرایطی حل می شوند که میل،علاقه و انگیزه کافی برای رفع مشکلات و دگرگونی سازمانی وجود داشته باشد.ایجاد جوی مناسب برای پذیرش ضرورت ایجاد تغییر،فرآیندی است طولانی و به تکرار نیاز برای تغییر،کنار زدن موانع و رویارویی با رویداد های غیر قابل پیش بینی-که در خلال فرآیندتغییر پیش می آید-نیاز دارد.

۳-برنامه ریزی و اقدام برای حل مسایل یا مشکلات:در این مرحله، ترسیم تصویری از آینده روشن و مطلوب برای سازمان، از اهمیت زیادی برخوردار است ؛زیرا برنامه ها باید برای عینیت بخشیدن به تصویری از آینده طراحی شوند و دست اندر کاران نیز باید نسبت به اجرای آن،متعهد شوند.

۴-تثبیت دگرگونی حاصل از حل مسایل یا مشکلات و دگرگونی اثر بخش:در این مرحله، مدیریت باید ترتیبی اتخاذ نمایند تا نظام پاداش ها، گردش اطلاعات، ارتباطات و ساختار قدرت و اختیارات همگی به طور هماهنگ از وضعیت جدید حمایت کنند.چون معمولا تغییرات را شخصیت های کلیدی سازمان و مدیران دگرگون ساز به وجود می آورند.لازم است پست های کلیدی به جانشینانی سپرده شود که با تغییرات ایجاد شده ،موافق هستند.

کلام آخر

با توجه به مطالب عنوان شده از آنجایی که انجام اصلاحات و تحول امریست علمی، زمان بر،تدریجی و پیچیده و مستلزم عزم ،اراده، باور و اعتقاد مدیریت ارشد و بدنه کارشناسی و متکی بر اطلاعات کارشناسی آسیب شناسی . درسته که یک روش ثابت برای تحول در همه سازمانها وجود نداره، اما مطالعه شرکتی هایی که تحول رو ایجاد کردند، نشون میده همگی از رویکرد های ، تفکر خلاقانه و جامع درباره آینده‌ سازمان و اولویت‌های استراتژیک مربوط به اون استفاده کردند که ریشه در آسیب شناسی کاملی از علل مشکلات شون داشته.

در این مسیر نگاه راهبردی و اجرای برنامه ریزی راهبردی، موفقیت بلند مدت و پایدار رو به همراه داره که متناسب با ماهیت تدریجی بودن تغییر هم است. یک عامل کلیدی برای اطمینان از موقعیت رقابتی سازمان، توانایی در برنامه ریزی مسیر آینده سازمان به طور واقع بینانه و موثر هست.  آسیب شناس در چارچوب راهبردی که پایه و اساس تعیین اولویت های راهبردی انجام مطالعات محیطی برای کشق نقاط قوت و ضعف , مزیت های رقابی و فرصت ها و تهدید هاست ، باید با برنامه ریزی بلند مدت , میان مدت و حتی کوتاه مدت , فعالیت هایی رو به طور سیستمی و مستمر تحت عنوان اهداف راهبردی معنادار و قابل ارزیابی انجام بده و با طراحی ساختار نظارتی مناسب از انحراف این اقدامات جلوگیری کنه .

برچسب ها

نوشته های مشابه

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا
بستن