از جهان فناوریکسب و کار

استراتژی شکل دهی کلید سود آوری در بازار آشفته

برخی توماس ادیسون را به عنوان مخترع یا مکتشف برق می شناسند که اشتباهی فاحش است. ایشان در واقع مخترع لامپ روشنایی بود و از این بابت نام او در زمره بزرگترین مخترعین اعصار جای گرفته است. اما حقیقت مهم دیگر درباره او که کمتر بازگو می شود، توان بالایش در توسعه کسب و کار و تجاری سازی ایده و اختراعات خود بود. شاید بتوان گفت که ادیسون اولین کسی بود که استراتژی شکل دهی بازار (Market Shaping Strategy) را با موفقیت کامل به کار بست و توانست ایده خود را به سرعت تجاری سازی کند. او در اولین رونمایی عمومی از لامپ برقی، پیش از آنکه هر کس دیگر از او سوال کند، با این جمله خیال همه را از بابت اراده اش برای تغییر محیط متناسب با منفعت خود، راحت کرد: ” قیمت الکتریسته را آنقدر ارزان خواهیم کرد که دیگر فقط ثروتمندان شمع روشن کنند“ ادیسون تخصص مدیریت استراتژیک نداشت اما هوش سرشار و شم مدیریتی قوی اش به او آموخته بود که در محیط دگرگون و پیش بینی ناپذیر، کلید سودآوری نه تبعیت از بازار بلکه شکل دهی آن است. طبیعتا بدون ایجاد تغییر در وضعیت محیطی، لامپ روشنایی کالایی گران قیمت و احتمالا آزمایشگاهی باقی می ماند اما ادیسون دو سال بعد از اختراع آن، اولین ایستگاه نیروگاهی خود بهره برداری کرد و بعد از پنج سال تعداد نیروگاه های او در سطح کشور ایالات متحده بالغ بر یکصد و پنجاه عدد براورد می گردید. لامپ او با زنجیره کاملی از محصولات و خدمات دیگر مانند نیروگاه ها، سیستم های توزیع و کنترل و … درآمیخته بود و هریک جدای از سودآوری خاص خود، برای دیگری “نیاز” ایجاد می کرد. استراتژی او تنها محدود به تجاری سازی محصولات مکمل نبود بلکه با راه اندازی کمپین های متعدد، ذینفعان کلیدی جامعه مانند قانون گذاران و فعالان اجتماعی را برای استفاده از تکنولوژی جدید ترغیب می نمود. رشد آن دسته از بنگاه های اقتصادی که استراتژی شکل گیری بازار را جاری می کنند چه به لحاظ اندازه و چه موقعیت در بازار و هم سوددهی، معمولا رشدی نمایی و تصاعدی است که منفعت حاصل از آن با روش های دیگر قابل مقایسه نیست اما به رغم این اثربخشی زیاد، بکارگیری این روش آسان نیست و  منوط به وجود شرایط خاصی در وضعیت بازار و نیز برخورداری از  قابلیت های رقابتی متنوعی در سازمان است که در ادامه به آنها اشاره می گردد.

شرایط بازار برای اتخاذ استراتژی شکل دهی:

راهبرد شکل دهی، برای همه انواع بازارها مناسب نیست، بر اساس مدل تحلیلی گروه مشاوران بوستون در سال ۲۰۱۲، اگر ویژگی های بازار با سه شاخص غیر قابل پیش بینی بودن، قابل تغییر بودن و ناگواری قابل سنجش باشد، پنج گونه متفاوت از محیط به وجود می آید که هریک متناسب با وضعیتی از بازار است. بر مبنای آن مدل به گونه ای که در نمودار زیر مشخص شده است، استراتژی شکل دهی طبیعتا برای بازارهایی مناسب است که امکان تاثیر گذاری بر نیروهای رقابتی در آن وجود داشته باشد ( قابل تغییر بودن ) و رفتار مولفه های اثر گذار در بازار نیز غیر قابل پیش بینی باشد تا بنگاه بتواند از عدم قطعیت های نهفته در آن به صورت کارامد برخوردار گردد. طبیعتا امکان شکل دهی بازار غیر قابل تغییر وجود ندارد و در بازار با عدم قطعیت های اندک و پیش بینی پذیری بالا هم توان تاثیر گذاری زیاد نیست.

منبع تصویر: hosseinnourian.com

بازارهای پیش بینی ناپذیر:

واقعیت هایی مانند جهانی شدن، افزایش تاثیر دغدغه های اجتماعی مانند چالش های زیست محیطی بر رفتار بازارها و عملکرد شرکت ها، افزایش شفافیت در عملکرد بنگاه ها، تغییرات بسیار سریع تکنولوژی، پیدایش و رشد آنی محصولات و خدمات جایگزین، وضعیت بازارهای امروزی را بیشتر به سمت پیش بینی ناپذیری سوق داده است. به عنوان مثال رشد سریع فن آوری اطلاعات و ارتباطات و افزایش تصاعدی حیطه های استفاده از آن و تغییرات سریع تکنولوژیک، شاخص پیش بینی ناپذیری بازار تبلیغات را به شدت افزایش داد و اثربخشی روش های سنتی را با تردید جدی مواجه کرد. در این فضا، شرکت هایی مانند گوگل و فیسبوک توانستند با بهره گیری از این عدم قطعیت ها و شکل دهی بازار تبلیغات بر مبنای روش های جدید نفعت سرشاری را کسب کنند.

شکل پذیری بازارهای نوظهور:

گروهی از کشورهای در حال توسعه مانند چین، برزیل، آرژانتین و ایران و غیره به عنوان بازارهای نوظهور به شمار می روند. تحقیقات گروه مشاوران بوستون نشان می دهد، شاخص های پیش بینی ناپذیری و قابل تغییر بودن در بازارهای نوظهور حدودا دو برابر بازارهای بالغ است. بازارهای نوظهور معمولا نیازمندی شدیدی به سرمایه گذاری خارجی دارند و رویکرد اقتصادی آنها معطوف به افزایش صادرات است. در اینگونه بازارها معمولا نرخ بهره بانکی و تبدیل ارز متغییر است و این ویژگی ها، پیش بینی ناپذیری بازار را افزایش می دهد و مشخصه های دیگر آنها مانند نرخ بالای رشد، تغییرات شدید روندهای تاثیر گذار مانند نرخ جمعیت، رفتار مصرف، ویژگی های فرهنگی و نیز شاخص گسستگی صنعت (Industry Fragmentation) ویژگی قابل تغییر بودن آن را فراهم می سازد. با این مشخصات بازارهای نوظهور از پتانسیل بالایی برای کسب منفعت بر اساس استراتژی شکل دهی برخوردار خواهند بود. به عنوان مثال شرکت نروژی نوو–نوردیسک، قبل از آنکه تهدید بیماری دیابت –ناشی از تغییر الگوی مصرف در جمعیت انبوه مردم چین– برهمگان آشکار شود، با تمرکز بر این فرصت به شکل دهی آن بازار بر مبنای منافع خود پرداخت که از همسوئی کاملی با مسئولیت های اجتماعی مورد پسند جامعه نیز برخوردار بود. این شرکت با انجام گسترده فعالیت های آموزشی و تبلیغی جامعه بزرگ چین را از خطرات و راه های غلبه بر بیماری دیبابت آگاه نمود و با این کار نیاز بازار به محصولات و خدمات خود در این حوزه را شکل دهی کرد. پس از آن با آموزش مداوم و موثر پزشکان چینی کانال های توزیع محصولات خود را طرح ریزی کرد و همزمان با آن با تاثیر گذاری بر سیستم های سیاست گذاری آن کشور در حوزه سلامت، مزیت موقعیت خود در این بازار را تثبیت نمود. با این تمهدیدات آن شرکت در سال ۲۰۱۰ به عنوان پیشرو بازار از سهم شصت درصدی بازار داروی انسولین و حدود سی و پنج درصدی درمان دیابت در بازار بسیار بزرگ چین برخوردار شد ( با فاصله حدودا دوبرابری از رقیب بعدی)

شکل پذیری صنایع جوان:

قابلیت شکل پذیری صنایع جوان به مراتب از صنایع بالغ بیشتر است. بازار محصولات و خدمات نرم افزاری و اینترنتی نمونه هایی از اینگونه صنایع هستند. خاصیت پیش بینی ناپذیری در صنایع جوان بسیار زیاد است به گونه ای که کسی نمی توانست با دقت قابل قبولی اندازه بازار، نرخ رشد، میزان سود دهی بازارهای ساخته شده توسط شرکت هایی مانند اپل، گوگل، سیسکو و مشابه آن را تخمین زند. این بازارها به شدت قابل تغییر و شکل پذیر نیز هستند زیرا به دلیل جوان بودنشان هنوز قوانین و مقررات حاکم بر آنها کاملا شکل نگرفته است، سهولت ورود تازه واردها در آنها زیاد است و کلا برای آنها مشخص نیست که کدام شرکت یا مدل کسب و کار برنده بازی خواهد بود. شرکت اپل سیاست هوشمندانه ای را برای شکل دهی بازار گوشی های هوشمند اتخاذ کرد. آن شرکت زیرساخت نرم افزاری مناسبی را ایجاد کرد که طیف وسیعی از برنامه نویسان در سراسر جهان می توانستند با استفاده از آن، برنامه های کاربردی (Applications) بسیار متنوعی با کاربری های بسیار زیاد و مبتنی بر بازی سازی موضعات مختلف را ایجاد کنند. آن برنامه نویسان با فروش برنامه های خود مستقل از شرکت اپل منتفع می شدند و در عین حال با افزایش این برنامه های کاربردی، بازار گوشی آیفون را به صورت تصاعدی گسترش می دادند.

شکل دهی بازارهای بالغ آماده گسست:

برخی از بازارهای بالغ می توانند از خاصیت پیش بینی ناپذیری و قابلیت تغییر و شکل دهی برخوردار گردند. جایی که سطح پایین رضایت مشتریان از خدمات موجود، آنها را برای دریافت محصولات و خدمات جدید تشنه کرده است یا نرخ رشد بازار روندی معکوس را تجربه می کند و شرکت های موجود با وسوسه ترک بازار مواجه شده اند، بنگاه های اقتصادی می توانند با ایجاد تغییر در مدل کسب و کار جا افتاده در بازار، آن را با استفاده از مدلی نوآورانه تغییر شکل دهند. نمونه این راهبرد در بازار رو به افول صنعت هواپیمایی توسط شرکت سوات وست در دهه ۱۹۸۰ تجربه شده است. این خط هوایی با تمرکز بر حذف تمامی ویژگی های لوکس ارائه خدمات مسافرتی هوایی، کاهش شدید قیمت و ایجاد پرواز های متعدد نقطه به نقطه و افزایش انعطاف پذیری در ایجاد و حذف خطوط جدید، و تحت تاثبر قرار دادن ذینفعان جدید مانند صاحبان فرودگاه های دست دوم که دیگر شرکت ها تمایلی به استفاده از آنها را نداشتند، مدل کسب و کار در این بازار را تغییر داد. 

برای شکل دهی بازار، شرکت ها باید از توان بررسی شرایط پیش بینی ناپذیری و قابلیت تغییر بازار برخوردار گردند و اولین نشانه های مربوط به این دو مولفه را پیش و بهتر از دیگران درک و تحلیل کنند. سازمان های شکل دهنده باید از سطح بالایی از مزیت انعطاف پذیری برخوردار باشند تا بتوانند مدل کسب و کار خود را به سرعت متناسب با شرایط جدید تغییر دهند. این سازمان ها باید ریسک های استراتژیک را اثربخشانه شناسایی و تحلیل کنند تا هم عدم قطعیت های موثر محیطی برای آنها آشکار شود و هم به صورت موثر بر چالش های مواجه با آن عدم قطعیت ها فایق آیند. شرط شکل دهی بازار استفاده از مزیت های موجود نزد ذینفعان است تا از هم افزایی آنها برای تغییر مدل بازار استفاده شود و رمز آن تمرکز بر مسئولیت های اجتماعی و چالش هایی است که طیف گسترده تری از مردم نسبت به آن دغدغه مند اند. تمرکز بر این خواسته ها مانند حفاظت از محیط زیست، کاهش مصرف انرژی، آموزش و رشد فرهنگی و مانند آن موجب می شود انرژی نهفته در کمپین های اجتماعی برای غلبه بر تصلب موجود در بازار به کمک بنگاه بیاید و مخصوصا در حوزه تاثیر بر سیاست و قانون گذاری اثربخش عمل نماید دیگر اینکه سازمان شکل دهنده، باید سطح بالایی از تعهد به مقاصد را به نمایش بگذارد که مستلزم شفافیت بیشتر در مواجهه با ذینفعان و خصوصا جامعه است. معمولا یک بنگاه اقتصادی نمی تواند به تنهایی برای شکل دهی، بر بازار (مخصوصا بازار بالغ) غلبه کند، پس باید طیف متنوعی از شرکای تجاری را در قالب یک اکوسیستم کسب و کار سازماندهی نماید تا با مشارکت در رشد کلی اکوسیستم و تامین منفعت برای همه اجزای آن، قابلیت لازم برای تاثیر گذاری ایجاد گردد و نهایتا تاثیر گذاری بر تغییر بازار نیازمند قابلیت نوآوری در سطح گسترده است که راهکار تامین حداکثری آن، اتخاذ سیاست نوآوری باز و استفاده موثر از توانمندی های نوآورانه موجود در خارج از سازمان حتا در نزد مشتریان خواهد بود.

منبع:

  • حسین نوریان – مشاور مدیریت کسب و کار
  • نشریه صبح اندیشه شماره ۱۲۶
  • Shaping to win, Boston Consulting Group, 2013
برچسب ها

نوشته های مشابه

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا
بستن